薪酬体系设计的主要内容.pdfVIP

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

薪酬体系设计的主要内容

薪酬的本质：服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬

体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。

薪酬体系的设计是一个内外平衡的过程，对外要具有一定的竞争性，对

内要具备公平性及激励性。

公司薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、岗位分析和职位

分类、内部岗位价值评估、外部薪酬数据调查、确定薪酬水平和设计薪

酬等级、设计薪酬结构、薪酬调整机制、形成薪酬制度，共8个部分。

01薪酬策略的制定

公司薪酬策略是根据公司发展战略、发展阶段、财务承受能力、企业文

化特点等确定的关于薪酬支付的策略。

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

公司薪酬策略是薪酬系统设计及管理工作的行动指南，通过制订和实施

适合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传

递公司的战略意图，调动员工的积极性。

薪酬策略既要考虑内部与外部情况、主观与客观环境因素，也要考虑能

否实现公司发展战略、与公司组织结构与企业文化是否相匹配、是否支

持实现公司的可持续性发展。

常见薪酬策略有四种：领先策略、追随策略、滞后策略、综合策略。

比如：公司处于正常发展至成熟阶段，常采取综合策略、领先策略或追

随策略，薪酬组合：平均基本工资+较高绩效工资+中等福利，经营战

略常是保持公司利润和保护市场。

02岗位分析和职位分类

岗位分析是对公司各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以

及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并

由此制订岗位规范、岗位职责说明书等人力资源管理文件的过程。

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

岗位分析形成的直接成果常常是《岗位职责说明书》，把组织实现战略

的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。

职位划分是将职位按其工作性质、工作职能、工作难度、人才成长规律

等因素，对职位进行归并的过程，实际是职位分析的逆向过程。

通过职位类划分，人力资源管理可以按职位类为管理对象进行资源投入

和政策制定，体现“分类分层管理”的思想和“‘人’‘事’平衡”

的思想，通过划分，确保公司核心价值链上的职位在职业发展、薪酬激

励政策上得到优先关注，满足分类管理的需要，提高管理的有效性。

03内部岗位价值评估

岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，

采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、

工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组

织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

岗位价值评估是确定公司中各个岗位的相对关系或价值的过程。

岗位价值评估为薪酬等级及薪酬区间的确定提供一个客观的依据，实现

薪酬体系内部公平性。岗位价值评估原则

•针对岗位，对岗不对人。

•必须从公司实际出发，评估方法、评估标准统一

•适当地让员工参与过程

•评估过程透明、公开，评估结果是否公开根据公司具体情况确定。

04外部薪酬数据调查

获取外部薪酬数据是保证公司薪酬设计的“外部公平性、竞争性”，依

据市场“价格”付薪，达到吸引人才、保留人才、激励人才的目的。

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

从数据严谨性和可参考性来判断，外部薪酬数据获取主要是两种方式：

一是专业顾问公司发布的薪酬报告