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上海市电力公司
第八章 人力资源管理
第一节 人力资源规划
流程编号8.1.3.1
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上海市电力公司
第八章 人力资源管理
第一节 人力资源规划
流程编号8.1.3.1
主题
生效日期
版本号
最新修改日期
核准者：
岗位设置与评估
2003-03-03
8-1-3-1-PAGE1
岗位设置与评估
范围
本流程主要适用于在新增或调整业务流程、业务量发生变化或其它需要调整岗位描述和人员编制的情况下，上海市电力公司进行公司整体岗位设置与评估的过程。流程主要描述供电公司、供电分公司等基层单位和总部的职能部门分别提出岗位设置调整的申请，并由电力公司总部人力资源部进行统一的汇总、调整和审批；电力公司总部人力资源部统一进行岗位评估。
控制目标
确保岗位设置的准确性、合理性和可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务发展需要，使工作量能得到合理分配
确保岗位描述和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整
使员工的工作价值得到真实反映
确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员编制的主要依据，根据岗位来确定人员的编制
主要涉及部门
电力公司总经理
电力公司各分管副总经理
电力公司人力资源部
电力公司各职能部门
供电公司/供电分公司总经理
供电公司/供电分公司各分管副总经理
供电公司/供电分公司人力资源部
供电公司/供电分公司各职能部门
主要控制点
根据公司战略和业务重点的变化及时进行岗位调整
由电力公司总部人力资源部统一进行本部及基层单位的岗位设置的调整和岗位的重新分析评估
对需要调整或新增的岗位进行工作量的分析
对新增或调整的岗位进行评估，确定岗级和薪级
特定政策
总部人力资源部每年收集同类企业岗位描述和人员编制信息，作为公司调整岗位描述和人员编制的参考
各部门和基层单位必须出具岗位描述、能力素质模型（专业能力素质）的初稿
对于重要岗位的设置与调整，应在总经理审批通过后才能下发各部门和基层单位执行
岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力。有效的岗位评估应该是综合性的、便于沟通和符合本公司特点的
岗位要素选择的标准：1、能广泛地用于大多数岗位；2、相互独立而不重叠；3、能清晰划定不同层次；4、能被员工和管理层双方接受；5、易于分辨及评估
一般可以采用以下几个要素进行岗位评估：专业知识与经验、管理技能、人际沟通、问题复杂度、决策权、风险管理涉及程度、管理幅度、工作环境、岗位产出、岗位影响
流程说明
步骤
说明
负责人
输出
1.各部门根据业务量变化商讨岗位调整
1.1各部门根据业务量变化商讨岗位调整，提出岗位调整申请
供电分公司职能部门经理
岗位调整申请
2.总经理工作部商讨调整业务流程
2.1总经理工作部根据需调整的业务流程商讨调整岗位，提出岗位调整申请
供电分公司总经理工作部经理
岗位调整申请
3.提出调整业务流程；提出岗位调整申请
3.1各部门根据商讨结果将岗位描述、能力素质模型录入系统，岗位调整申请在系统外操作
3.2总经理工作部根据商讨结果将岗位描述、能力素质模型录入系统，岗位调整申请在系统外操作
供电分公司职能部门经理、总经理工作部经理
未经审批的岗位调整申请、岗位描述、能力素质模型
4.人力资源部人事专职汇总，经理上报
4.1人力资源部人事专职汇总未经审批的岗位调整申请、岗位描述、能力素质模型
4.2人力资源部经理上报未经审批的岗位调整申请、岗位描述、能力素质模型
供电分公司人力资源部专职、经理
未经审批的岗位调整申请、岗位描述、能力素质模型
5.总经理审批
5.1根据部门的发展要求和实际需要与相关部门分管副总经理商讨岗位、数量、理由等是否合理必要，审批部门提出的岗位调整要求
5.2如果总经理不同意部门提出的岗位申请，则退回人力资源部
5.3如果总经理同意部门提出的岗位申请，将申请交总部人力资源部，并抄送供电公司人力资源部，接步骤9/14
供电分公司总经理
经过审批的岗位调整申请、岗位描述、能力素质模型
6.各部门根据业务量变化商讨岗位调整
6.1各部门根据业务量变化商讨岗位调整，提出岗位调整申请
供电公司职能部门经理
岗位调整申请
7.总经理工作部商讨调整业务流程
7.1总经理工作部根据需新增或调整的业务流程商讨新增岗位，提出岗位新增申请
供电公司总经理工作部经理
岗位调整申请
8.提出新增或调整业务流程；提出岗位调整申请
8.1各部门根据商讨结果将岗位描述、能力素质模型录入系统，岗位调整申请在系统外操作
8.2总经理工作部根据商讨结果将岗位描述、能力素质模型录入系统，岗位调整申请在系统外操作
供电公司职能部门经理、总经理工作部经理
未经审批的岗位调整申请、岗位描述、能
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