09-06-材料供应部访谈记录.docVIP

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东浦信息技术有限公司

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东风汽车公司信息系统规划

访谈纪录

时间：2001/9/6 地点：材料供应部会议室

访谈对象：东风汽车公司材料供应部主要干部 参与人员：李爱民顾有功黄庆铭涂纪文吴芳孙启群

访谈目的：了解材料供应部业务现状及存在问题、目前信息建设情况及对规划的期望

一、概述

9月6日下午，项目组访谈了载重车公司材料供应部，初步了解了材料供应部的主要职能及业务现状，对现在存在的问题和困难进行了探讨，并了解了他们对信息系统建设的意见。

二、访谈问题

问：请介绍材料供应部的主要职责和服务对象？

答：材料供应部是载重车公司下属的三级单位，负责整个公司的材料供应，包括生产、辅助、基建钢材三大块。扩散厂也可委托采购。每年采购量210万吨，载重车公司占70%。各子公司自销部分也有自购材料，但具体数量难以提供。大部分材料直达到厂，统订分销，集中结算。

问：部门考核指标情况？

答：经济指标有价格差、利润等；管理指标有环境贯标、资金占用等。

问：采购流程？

答：部专业科根据生产经营部和其他厂家的装车规划和年生产大纲，分解采购清单，进行订购，到货检验，结算。与股份公司还要签订供货合同，零部件事业部不提计划，也无直达供货。与各专业厂每周至每月结算一次。物料需求计划每月一次，一般不会有当期变更。

问：价格管理情况？在降低成本方面做了哪些工作？

答：进货价格是以市场为标准，通过收集市场信息招标，草签合同后，进行价格会审，核准订价后才签定合同，执行过程中利用合同数据库，验收单进行价格核对。出库价格实行计划成本，用内部计划成本调拨价，每年由计财部核定，下发各厂执行。招标采购占金额60%以上，其余在合格供应商范围内进行比价采购，竞价采购每笔价格不动，比价每笔都会变动。

问：如何降低库存？

答：按重要度进行A、B、C分类管理，订购程序和管理侧重点不同。自95年上MIS系统，库存资金占用已从17亿降至5。6亿，节省利息2千万。因保证生产是主要任务，不能单纯追求降库存。

问：如何进行供应商管理？

答：对供应商的供货能力、品种，从质量、价格、合同执行情况、售后服务四方面进行动态的管理。共有500多家供应商，主要的300家，独家供货极少，产量大部供东风的也很少，招标采购较多，不存在采购量分配，价格变动有，但波动不大，基本上是卖方市场。

问：采购结算情况？

答：每月有资金计划，有现付、承兑两种方式，各占50%。流程：公司资金到位后，专业科定期提需求计划，经部领导平衡交财务执行。因目前载重车公司经营状况较好，现应付账款呈下降，由年初8亿下降至6。6亿，其中4。6亿已办完结算手续。财务科由计财处派驻。财务环节比较顺畅，但核对单据的工作量较大，虽有用友财务系统，但库存系统未集成，需用报表手工汇总，每月对帐一次，错误不多。

问：每月交易笔数？有无突出的大宗材料？

答：上万笔。无突出大宗材料，前十家占总金额的40-50%。基本上都是每月发货一次。设想增加到货次数？运输条件不允许（铁运），供应商排产不允许，因专用钢材生产必须有一定批量。钢材采购金额2。5亿/月，占比超过60%。

问：与其他部门信息沟通方式？

答：以电话、传真为主。电话记录，传真归档。信息量很大，以人工记录为主，出现过问题。与专业厂采购协作不太理想。

问：仓库设置情况？

答：本部有12个仓库，专业厂249个。襄樊只报统购部分库存，靠报表了解库存，各自系统均自行开发。

问：缺货情况？

答：有过。因资金和运输问题。配送少。公司汽运处未能起作用，业务外委多，主要生产经营部的看板运输，从总成至总装。

问：工作中主要的问题？

答：主要是从产品到采购计划的分解没有信息系统的支持，BOM表不明确，要料计划不准确，包括成本核算也存在同样的问题。集中采购不能进行有复杂的原因，供应处无法控制，计划价也有影响，是为了成本核算的需要，但计划成本跨会计主体就不适用，但成本转移方法还需受会计法的约束。

问：与协配部的业务同一性？

答：很高。但协配件无通用性，供应商对本公司依赖性高。

问：对信息系统的期望？

答：1、MIS系统，已于95年完成，现在平台升级；2、信息交换系统；3、电子商务，做为竞标、招标的平台，并进行客户管理；4、专家预测分析系统，前两年已有动作；5、OA；6、现场数据采集。