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士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

第

章

敏捷项目管理模式

本书的第1版重点介绍了敏捷流程架构的几个主要项目阶段。然而，在过去5年中，

敏捷方法已经开始广泛应用于较大型的项目和组织中，因此构建一个较为全面的敏捷企

业架构显得尤为必要。例如，在大型跨国组织中，其项目并非都是敏捷项目，即使都是，

某些地区可能使用不同于其他项目的敏捷方法。一个机构地区用Scrum，一个用极限编

程(ExtremeProgramming，XP)，而另一个使用功能驱动开发(FeatureDrivern

Development，FDD)，这种情况一点也不稀奇。并且，应该鼓励使用这种多样性的方法！

因为很有可能的情况是，在中国的项目可以得到Scrum的良好支持(如培训、辅导等)，

而澳大利亚的项目得到FDD支持会更好些。

敏捷开发的信条之一是适应不同情况。《相互依赖宣言》的6个原则之一是：通过

使用根据具体情况而定的策略、流程和做法来提高效率和可靠性。因此，很难在一个跨

国组织中，只使用单一的标准化敏捷方法。然而，使用一个共同的架构，而且能在其中

选择各自不同的敏捷方法，对于较大型组织来讲，无疑具有很大的吸引力。

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

5.1敏捷企业架构

敏捷企业总体架构如图5-1所示。投资组合治理层提供一些常见的检查点；项目管

理层对各种项目的管理提供指导。项目管理层和迭代管理层不同，其差异可以洞察运行

项目、制定发布计划和日常短期迭代管理的不同。最后，区分迭代管理层和技术做法层，

有助于把核心技术做法融合到几个项目或者迭代管理方法中去。

投资组合治理

项目管理

迭代代理

技术实践

图5-1敏捷企业架构

这个结构有利于组织采取混合的敏捷方法，即每层使用不同的敏捷方法，以满足组

织的特定需要。该架构倡导底层(技术实践层)具有较大灵活性，上层(项目管理层)灵活

性较小。这种结构认同没有哪一种敏捷方法适合所有层次。事实上，组织中使用的所有

敏捷方法都是混合型的。例如，一个组织的项目管理层可能采用APM(和部分PMBOK

的组合)，迭代管理层用Scrum,而在技术层选用XP做法。通过汲取几种敏捷方法的优

点，公司可以构建高效的混合方法，或者可以为组织的不同部分构建几种不同的组合

方法。

5.1.1投资组合治理层

大公司拥有数以百计(如果不是数以千计)的项目。其中，有的敏捷，有的传统；有

的使用这种敏捷方法，有的使用另外一种；有的使用敏捷和传统的混合方法。即使一个

组织已经决心向敏捷组织转变，在维期几年的转变期间，将会混合使用各种方法。主管

们需要的就是一个通用的架构，可以用来评估所有项目。这个架构涉及主管们所关心的

主要问题——投资和风险。主管们想知道项目的价值(及投资回报率)和获取该价值的确

定性和不确定性。他们不会真的关心需求文档是否完成了。他们想了解项目进程、投资

士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已，不亦远乎?——《论语》

和风险。因此无论项目是什么类型——敏