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以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

设计团队绩效考核指标

绩效管理是当今时代任何一个组织都不能忽视的管理方式，其起源是为了对组织内员工完成

具体工作的情况进行有效的监控和反馈，后来又将组织的目标与绩效相联系，使得员工的工

作能与组织目标直接挂钩，最终以绩效为核心凝结管理者意志、组织目标与员工工作3个

部分，实现组织运作的有机化。

而团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，以团队作为绩效考核的

对象，是绩效管理的新发展。然而，以团队为对象的绩效管理在从理念向操作落实的过程中，

由于种种原因还存在诸多模糊而无法准确解读的地方，对组织管理者实施绩效管理造成了莫

大的困扰。尤其是在团队绩效考核指标的设计上，更是困难重重。

1.提出初步方案。根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI，其中最

重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所

得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循SMART原则。

以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。——《管子》

2.团队的沟通。由专家组成员分别与各个团队负责人就初步提出的KPI进行沟通，征求团队

的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通，这样有

利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指

标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指

标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

3.流程的沟通。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关

团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键

环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平

性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标

的顺利实现。

4.团队标杆的树立。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为

标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取

KPI相对最好的团队作为标杆;对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

5.协商一致原则。由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评

者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同

时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效

管理奠定良好的基础。

6.高层审核。召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个

团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展

目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各

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个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向，在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高

层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。

团队绩效考核指标需要注意的几个问题

1、考核主体方面：无论是研发团队和普通的职能团队的考核主体都应包括主管(经理)和团

队成员，不能只是主管对团队成员的单项考核。而且要实行360度的全面考核，从自评、

直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合

不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。

2、考核内容方面：很多研发团队实行传统的绩效考核方法，从工作业绩、工作态度、工作

能力等方面对项目成员进行考评，所有成员均采用统一