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先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。——范仲淹
HRBP组织诊断的三部曲:搭框架、找差距、做优化
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作者/陈祖鑫出品/HR实名俱乐部(hr_club)
介绍组织诊断三部曲——搭框架、找差距、做优化,并分享一个
简洁的诊断模型。
01
搭框架
组织诊断第一步,当你准备做组织诊断时,最好找一个成熟的模
型,类似麦肯锡的7S,韦斯伯的六个盒子等,这些模型在业内都存在
30年以上,经得起历史的考验。
下面分享一个简洁的框架模型,这个模型跟“一致性模型”结构
非常像,但它也有自己的特点。
先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。——范仲淹
这个模型采用洋葱结构,主要有内外两层,内圈是组织的内部环
境:风气、士气和文化,外圈则是影响组织内部环境的利益相关群体。
如果是HRBP自己来做组织诊断,重点关注内圈的要素就可以了,
如果是外部的管理顾问,可能内外圈都要去做。
内圈有四个关键维度:
◎战略方向——组织的使命、愿景和战略。
◎结构——人员是如何组织的,他们的工作是如何协调、衡量和
被鼓励的。
◎核心流程——组织内有效整合信息和产品、持续创造价值的制
度与流程。
◎技能基础——组织中关键员工团体的能力,也可以概述为组织
能力。
02
找差距
组织诊断第二步,搞清楚你做组织诊断的“基准”——你关心哪
些指标和导向?
如果你是“体检式”的组织诊断,就像年度例行体检,或者借
“组织诊断”做一些组织能力提升,你的关注重点通常是“对标”、
先天下之忧而忧,后天下之乐而乐。——范仲淹
“找差距”、“筛风险”。
如果你是给“老病号”做组织诊断,大家对“病症”都心知肚明,
这个时候的组织诊断重点更关注“找病灶,抓药方、解决方案”。
我们以“体检式”的组织诊断为例子,说说如何去“找差距”:
1.怎样算是“找差距”?
以前面的模型为例,组织诊断要“找差距”,一般有以下几种:
◎战略方向和技能基础之间的差距。
如果你支持的是一个研发小组,这个团队目标是要提高团队生产
率、确保产出更多有价值的新产品创意数量。
但是,这个团队员工目前不能适应、或者不知道如何使用新技术
来提高生产力——比之前更快、更多地进行实验。
很显然,团体技能与战略要求之间,存在明显差距。
◎战略方向和核心流程之间的差距。
如果你支持的是一个市场营销团队,团队的任务是专注于满足一
个新的客户细分群体的需求,如果团队还没有建立起一个有效的方式
——快速的分析这些客户的信息,并作出后续的举措。
显然,战略方向和这个团队的核心流程之间出现了不一致。
◎结构和流程之间的差距。
如果你支持的是一个产品开发团队,团队成员们通过产品线来组
织的,他们对某些产品拥有丰富的技术特长。但是,这样容易带来负
面的作用——团体缺乏有效的制度,确保在多样的产品团队中分享最
佳实践。
显然,结构与流程之间的不匹配将会阻碍这个团体的最佳表现。
◎结构和技能之间的差距。
假设业务扩
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