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绩效考核面谈沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效

果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

绩效面谈目的：透过意见沟通，消除认知差异，达到提升组织效率的目的

1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导

2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励

3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标

绩效面谈的原则

绩效面谈必须遵循以下原则：

（1）S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是

赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距

与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或

质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递

双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才

是有效的。

（2）M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表

达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在

被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打

断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、

改进的目标。

（3）A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了

哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完

成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性

的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它

作为指责的焦点。

（4）R-reason分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，

指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，

使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未

达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈

也不会出现攻守相抗的困境。

（5）T-trust相互信任原则

没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，

充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达

到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观

点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇

于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

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年终绩效面谈，您准备好了吗？

年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行

总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、

隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法：面谈“只是走过场，不用指望

解决什么问题”、面谈就是“领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑：

年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩

效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法

让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，

公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，

如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜

的法“宝”！

那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需要注意运用以下技

巧：

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机

会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己高谈阔论“