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绩效考核面谈沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心,是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效

果的环节,它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。

绩效面谈目的:透过意见沟通,消除认知差异,达到提升组织效率的目的

1.检讨过去,建立绩效改善方案:发现问题,工作教导

2.把握现在,维持现有绩效:给予认同,肯定激励

3.展望未来,建立绩效发展计画:了解期望,设定目标

绩效面谈的原则

绩效面谈必须遵循以下原则:

(1)S-specific直接具体原则

面谈交流要直接而具体,不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是

赞扬还是批评,都应有具体、客观的结果或事实来支持,使员工明白哪些地方做得好,差距

与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或

质疑的地方,向主管进行申辩或解释,也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递

双方交流的是具体准确的事实,每一方所作出的选择对另一方才算是公平的,评估与反馈才

是有效的。

(2)M-motivate互动原则

面谈是一种双向的沟通,为了获得对方的真实想法,主管应当鼓励员工多说话,充分表

达自己的观点。因为思维习惯的定向性,主管似乎常常处于发话、下指令的角色,员工是在

被动地接受;有时主管得到的信息不一定就是真实情况,下属迫不及待的表达,主管不应打

断与压制;对员工好的建议应充分肯定,也要承认自己有待改进的地方,一同制定双方发展、

改进的目标。

(3)A-action基于工作原则

绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效,是工作的一些事实表现,员工是怎么做的,采取了

哪些行动与措施,效果如何,而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完

成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分,不应作为评估绩效的依据,对于关键性

的影响绩效的性格特征需要指出来,必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑,且不应将它

作为指责的焦点。

(4)R-reason分析原因原则

反馈面谈需要指出员工不足之处,但不需要批评,而应立足于帮助员工改进不足之处,

指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理,在反馈中面对批评,员工马上会作出抵抗反应,

使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手,分析绩效未

达成的种种原因,并试图给以辅助、建议,员工是能接受主管的意见甚至批评的,反馈面谈

也不会出现攻守相抗的困境。

(5)T-trust相互信任原则

没有信任,就没有交流,缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁,不敢放开说话,

充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程,沟通要想顺利地进行,要想达

到理解和达成共识,就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观

点,尊重对方;向员工沟通清楚原则和事实,多站在员工的角度,设身处地为员工着想,勇

于当面向员工承认自己的错误与过失,努力赢取员工的理解与信任。

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年终绩效面谈,您准备好了吗?

年终总结,绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行

总结,明确新一年的工作目标。但是事实上,目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、

隔靴搔痒,根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法:面谈“只是走过场,不用指望

解决什么问题”、面谈就是“领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑:

年末绩效面谈,怎样与员工进行沟通,沟通什么?如何才能充分调动员工的积极性?年终绩

效面谈,成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看,面谈、沟通是需要一定的技巧的,如果在面谈之后,管理者有办法

让员工本着自己就是公司老板的心态,全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话,

公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题,也不用再怕员工不听话。可以说,

如果有谁能让员工本着这种心态工作的话,那么他的企业就是拥有最强竞争力的,克敌制胜

的法“宝”!

那对管理者而言,如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢?需要注意运用以下技

巧:

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候,管理者通常会犯这样的错误:没有留给员工发表自己观点的机

会,或者根本就没有听进去员工的言论,仅是关注怎样能够发挥自己高谈阔论“

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