企业可持续发展与财务管理.ppt

财务帐与会计帐之间的辩证关系2018会计信息使用者：外部或内部012019会计与企业经理人员之间的共同语言022020会计的未来发展032021会计对内报告的要求与会计改革042022信息代码与管理者的信息要求053.8会计的发展方向经营杠杆的含义1经营杠杆与经营风险2如何利用经营杠杆作用利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本＝Q(P-VC)-FC34.企业投资与经营风险管理4.1经营杠杆基本含义营业利润固定成本业务量4.2经营杠杆举例＝Q(P-VC)-FC利润=销售量（单价－单位变动成本）－固定成本利用经营杠杆提高企业效益消极作用积极作用DCBAE4.3经营杠杆的作用010203利润＝销售额＝市场份额＝品牌组织创新业务流程改进4.4经营风险控制与成本管理01020304传统管理模式的缺陷--纵向一体化组织创新与成本降低扁平化组织横向一体化之趋势4.4.1组织创新最终用户市场不景气，必然连带纵向市场的萎缩，增大企业的行业风险在每个领域都直接面临众多竞争对手使许多管理人员将宝贵的精力、时间和资源花费在辅助性职能部门的管理上，而无暇顾及关键性业务的管理工作核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的陌生业务活动承担过长的建设周期、过大的投资负担1)传统管理模式－－纵向一体化戴尔（DELL)没有制造设施、机器及相关网络。1戴尔与专长于这方面的公司签订协议，自己集中精力于自身强项－－市场营销、开发新型产品和管理价值链。2戴尔抛弃纵向一体化戴尔抛弃纵向一体化“现在我们拥有30000名员工，销售额达260亿美元。如果当初我们纵向一体化，我不知道现在我会有多少员工，但那肯定是个巨大的数目。并且我们也不可能是个仅15年的公司。如果我们自己包揽所有的事情，15年内不可能建成现在这样的公司。”01全球竞争对成本的压力成本降低的基本途径产品成本费用022)组织创新与成本降低扁平化组织的目的在于改善一个组织的工作流程和作业，从而更为实际而有效地满足或超越顾客不断变化的需求。01降低管理费用与组织成本02提高信息质量与沟通速度03减少不必要的错误、提高快速反应能力043）企业组织创新（扁平化组织）“横向一体化”－－全球制造链与供应链管理01任何企业都不可能在所有的业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式在全球范围内与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期战略联盟，结成利益共同体020102030405传统组织业务流程之缺陷业务流程再造的性质业务流程设计流程绩效与成本降低之途径判断作业绩效之手段4.4.2业务流程再造215一项工作任务要顺序地流经各职能部门,环环相等,完整任务被分解部门之间在衔接中大量等待信息传递速度过慢、信息质量较差4层次过多,管理费用和组织成本过大3各部门增加重复劳动,大大延长了完成任务所花费的时间1）传统组织结构的缺陷2）作业流程重组（MichealHammer，1990）业务流程重组(BusinessProcessReengineering,BPR)的核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。剔除不创造价值的无效作业，对其业务流程进行重新设计MichaelHammer在1990年第7－8期的《哈佛商业评论》发表了题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的论文，首先提出“流程再造”(BPR,BusinessProcessReengineering)01MichaelHammer和JamesChampy1993年合著出版了《再造公司－企业革命的宣言》02产生流程再造STEP1STEP2MichaelHammer定义“流程再造”：“对企业流程进行彻底的、根本性的思考和重新设计，从而使企业成本、质量、服务和响应速度等具有时代特征的关键指标上获得巨大的改善。”流程再造彻底：抛弃所有陈旧，创造发明全新01根本：根本性问题02巨大：大幅度降低成本，减少响应时间03流程：改革的对象是流程04流程再造4个关键词：01出发点：面向顾客需求02对象：企业流程03主要任务：彻底的、根本性重新思考和设计04目的：业绩的巨大改善流程再造的本质01福特汽车公司北美财会部原有500多人负责帐务与付款事项。改革之初，管理部门准备通过工作合理化和安装新的