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志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

EPC项目风险管理办法

在一份EPC合同中，承包商的风险贯穿了整个合同的每

一个条款和每一份附件。对于承包商的风险管理，根据其特

征以及应对策略的不同，其过程划可分为投标阶段、合同谈

判阶段和项目实施阶段三个阶段。而其中项目实施阶段由于

项目投资规模大、管理跨度大、协调关系多、技术环节复杂，

参与项目管理的关联方多，风险管控尤其重要。

项目实施阶段管理的风险主要包括工期风险、安全风险、

质量风险、设计变更风险、材料及设备供应风险、外部干扰

风险等。通过项目实践，在这个阶段应重点做好以下几个方

面风险管控：

（1）健全项目组织机构和人员。EPC总承包项目的管理

体系相对复杂，组织机构层次多，应在项目经理负责制的基

础上，通过签订严密的合作协议、分包合同制定统一的各项

工地管理制度，按照分工合作、同步协调的原则，明确各部

门和各个岗位的职责。应针对现有人才结构普遍难以适应项

目管理需要的特点，以专业知识为基础，在工程施工和项目

管理的实践中使用、发现和培养项目管理人才。提倡在工作

中将复杂的问题通过分解使之简单化，将烦琐的事情程序

化、表格化，将容易疏忽的方面制度化，从而不断提高项目

执行机构的工作效率。

（2）增强合同风险预测和防范意识。一方面，加强项

志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

目管理团队合同管理、风险预测和防范的教育和培训。另一

方面，认真研究合同管理的方法与程序、研究合同管理的典

型案例，使项目全员认识到合同风险防范的重要性。

（3）严格执行合同交底制度。专业合同应组织管理人

员，逐级进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、

合同目标、合同执行要点、合同风险防范及特殊情况处理。

在整理相关方意见和建议的基础上，对合同执行计划、管理

程序、管理措施及风险防范措施进行进一步的修改完善，形

成书面交底记录，指导合同管理工作。

（4）加强变更合同管理。首先，设立合同管理的专职

人员，做好合同资料和相关的工程资料的收集、整理和保存；

其次，施工过程工程数量增加、工期延长以及设计方案变更、

施工组织优化等都必须得到监理和建设单位以及关联方的

及时签认。

（5）认真选择分供商和合作单位。EPC项目专业技术复

杂、管理难度大，在选择设计者、分包商、制造（供应）厂

家时，应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩，

参与项目管理人员的水平，资源组织和投入的能力以及合作

精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好

地完成相关任务，总承包商将最终承受最大的损失。选择分

供商时，一定要严格采取公开招标的方式货比三家，择优选

择。

志不强者智不达，言不信者行不果。——墨翟

（6）把握和理解设计文件。在工程设计中要正确把握

和理解合同及其技术规范的要求，在不同规范和标准体系之

间尽快找到沟通的桥梁，文件的编写要尽可能将自身经验和

业主习惯相结合，提交文件前应了解业主的心理状态或通过

提供非正式件理解其想法，争取报批文件一次性通过业主审

核，尽量减少报批工作的反复。

（7）控制材料设备采购和储运风险。设备采购和储运

在设备和材料的采购中，供货商供货延误、采购的设备和材

料存在缺陷、货物在运输途中发生损坏和灭失，这些风险都

要由承包商来承担。在招标采购过程中，承包商要从技术上