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华为组织进化论
总体来看，华为的组织发展，是围绕核心能力，沿着“点→线→面→体”的路径持续进
升维，才造就如此强劲的组织。整个历程，可以分为五个阶段。
一、直线型组织阶段(87-91)
此时的华为，还无所谓组织结构。到了1991年，公司也才20几个人，尽管有组织结
构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的直线型的组织结构，没有固定的职能，没有部门
设置，所有员工直接向任正非汇报。
总经理
员工1员工2员工3员工4
员工5员工6
直线型组织只能适用于规模很小的情况，随着华为业务的成功，人手迅速增加，直线型
组织需要升级。
二、职能型组织阶段(91-96)
91年，做了几年代理和组装生意的任正非意识到，想要继续生存，必须走自主研发的
道路，必须拥有核心技术。1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人
左右。华为组织结构也开始从直线型组织结构转变为按专业分工的职能型组织，设立了市场、
制造、财务、行政等职能部门。
工艺部
BH03U项目组
市场部BH03K项目组
制造部总装工段
华为公司
总工办电源工段
职能部门电路板工段
研究室
此时的产品研发，还是以项目形式放在制造部之下统一管理，因为发机量有限，研发与
生产制造的边界并不清晰。
1992年，为了进入局用电信交换机市场，华为开始了JK1000空分式端局交换机的研
发。然而，JK1000遭遇了惨败，仅卖出200套，几乎赔光了老本，因为它用的是过时的模
拟技术。面对惨败，任正非不得不孤注一掷，全力推进更加先进的数字交换机的研发。为了
确保成功，任总把数字交换机研发项目从制造部剥离出来，成立了与制造部并列的数字机组，
组织结构如下：
BH03U项目组
市场部BH03K项日组
制造那JK1000项日组终跳总体组
电源工段ou2000月用饮件总体组
华为公司
电路板工段ISDN总体组
数字机组总体组DU2000总体组
职E那门周用硬件总体组
DU2000用户总体组
DU40机器件室总体组
研发组织方面，华为产品战略向横向一体化发展，1995年，华为在交换机领域积累了
优势，但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目，力不从心。新研发项目与此
前的数字机组、制造等都有很大的不同，新项目在组织中没有合适的位置，且技术共享与协
作也成为研发所面临的新难题，在这一背景之下，1995年华为进行了研发管理的整合重组，
成立中央研究部，并在北京和上海成立研究所。
销售组织方面，1996年华为开始进军国际市场。首先进入的是香港和独联体，继续沿
用“从农村包围城市”的发展战略，从发展中
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