基层管理人员角色认知.pptVIP

管理故事分享第四章美洲银行加州Concord客服热线中心新经理狄克01狄克02发现03上班第一天中心400人在忙碌但绩效低下问题1各中心关键业绩指标（KPI）01狄克所在客服中心0268%0371%0450%05转正述职汇报认为他们处在一个无法讲出真心话的环境中。问题255%的员工设计总结汇报50%的员工相信即便他们有所作为也无力改变现状。问题3管理层不断在变问题4工作重点也不断在变问题5找借口冠军团队每个人都觉得无能为力，且好多借口。单击此处添加标题如果你是狄克，你会怎么做呢？思考一下吧！狄克，是怎么做呢？单击此处添加副标题企业产品发布会单击此处添加副标题狄克拿出了整整3天的时间与员工们谈话。他从面谈和其他渠道收集了尽可能多的数据。措施1***计划：评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些是威胁。了解自己的强项与弱项。建立整个部门的长期发展计划。依据整体的目标制定部门的行动方针。组织：通过各种沟通与协调，使主管与部属之间能够相互配合、同心协力。建立整个团队的共识。主管对于每一个部属要充分地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达到分工合作的效果。人事：敢于授权。用最合适的人，并不一定是最优秀的人。培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。领导：设法让部属之间建立一种共识。培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感觉。控制：事先制定考核准则。重点管理，定期评估。评估的标准要明确、具体，尽可能量化。控制的目的就是要时时刻刻对其部属实施机会教育，吸取别人的教训，避免重蹈覆辙。****卡尔·本茨，汽车之父，奔驰创始人。原桥梁建筑公司工长斯蒂芬森，铁路蒸汽机车发明家，英国人。原基灵沃斯煤矿蒸汽机工长。纳扎尔巴耶夫，当选过哈萨克总统，原卡拉干达冶金联合企业高炉工长。整整7年冶金工人的经历*1、领导者--teamleader；联络者--各个部门之间、内外的联络人2、监听者--被动或主动接受大道或小道消息；传播者--传播各种消息（正式的和非正式的）；发言人--代表员工、部门或公司发言3、对付麻烦者--适时解决班组内存在的问题（facilitator)；谈判者--与企业老板、员工、其他部门以及用户进行交涉“铁匠”的身板俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻绿豆官”，却是班组的“脊梁”。这就要求班组长在思想、道德、业务上都应该先过得硬。“木匠”的尺度常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行规章制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才“篾mie匠”的巧手篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神和素质，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。*上下级之间的差异1出发点的差异2评价的差异3表达的差异4信息的差异*基层管理人员角色认知冯帅管理者的角色定位第一章管理者应具备的素质第二章现场管理要点第三章管理故事分享第四章管理者的角色定位第一章管理的五项职能什么是管理者？管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动。——管理大师PeterDrucker管理者的角色定位计划组织人事管理领导控制选择和确定组织总体或每个分单位的未来行动过程计划确定达到目标的行为，在工作团队间分配人力资源，给每个团队委任一名负责执行这些行为的管理者组织招聘、选拔、培训和发展，提拔、付酬和奖励，解雇和解聘员工人事管理指导、引导和督导下属完