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博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

项目经理部的组织机构

第一条项目经理部的设立

1.1根据项目法施工管理的要求,工程项目中标后,公司设立项目

经理部,对工程项目实施统一管理。项目经理部应工程项目的要求而设

立，随项目的竣工完成而解体。

1.2项目经理部是负责工程项目现场管理，对外代表本公司全面

履行施工承包合同的经济实体，是在项目经理领导下，负责项目从开

工到竣工进行全面生产经营的管理机构。

1.3项目经理部必须接受公司的统一领导和公司管理部门的业务

指导，及时向公司通报各种信息。涉及大局、影响面广的重大问题必

须坚持请示汇报制度。项目经理部内部重大事项的决策，如：大宗物

资采购合同的签订、分包队伍的选择与合同签订等，必须通过经理部

集体研究决定，并记录在案。

1.4项目经理部的主要任务是：围绕项目施工合同及内部责任成

本合同，精心组织，科学管理，确保项目实施过程中的安全、质量、

工期、成本控制及精神文明建设等目标的实现，争取企业效益的最大

化；依托施工项目，负责项目所在区域的经营、市场开发工作。

第二条项目经理部的职权

2.1主要职责

博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

2.1.1代表公司处理与业主、设计单位、监理单位、地方政府、

局指、兄弟施工单位、分包队伍等各方面的关系。

2.1.2代表公司认真履行施工承包合同，合理组织施工生产，对

安全、质量、工期、文明施工等全面负责。

2.1.3及时足额收取工程款；合理调度、分配、使用项目生产资

金；及时足额上缴公司上缴款。

2.1.4组织编制项目竣工文件和决算资料，负责工程验交、调概

索赔、变更设计、费用清算、债权债务清理、资金回收、工程移交等

各项工作。

2.1.5配合公司做好本区域内的生产经营工作。

2.1.6做好工程在建期间各种专业、管理人才的培养、使用工作；

总结施工经验，积累各种资料，做好技术的储备积累工作。

2.1.7大力推行项目责任成本管理，严格执行公司下达的责任成

本合同，并分解下达分项目责任预算指标。与项目队及职能部门签订

责任成本承包合同，定期考核各责任中心的业绩，并进行奖罚兑现。

2.1.8实施项目成本控制，编制成本计划，每月（季度）召开经

济活动分析会，严把成本控制的各项关口。每季度组织验工计价（计

量支付工作按月），经常对生产现场进行盘点，及时发现成本控制中存

在的问题，并采取措施予以改进。

博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

2.1.9经理部解体时，向公司办理各项财产的移交。

2.2主要权力

2.2.1生产指挥权。

2.2.2施工组织与技术决策权（重大技术方案报公司审批）。

2.2.3物资采购权（甲供、公司控物资除外）。

2.2.4生产资源决策权和有偿使用权。

2.2.5调整使用各类专业技术人员的建议权和项目内部员工调配

权。

2.2.6责任成本合同内的工资分配权(总体分配方案须报公司劳

资部审批后执行)。

第三条组织机构主要职责

3.1项目经理

3.1.1根据公司明文确定的组织机构形式，合理安置公司人事干

部、劳资部配置的人力资源（骨干人员可与人事、劳资部门协商选聘），

组建好项目经理部。选用外协施工队伍应经领导