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工勤年度考核总结全文

工勤年度考核总结全文1

随着年度考核的年年进行，也逐渐暴露出了许多问题：如年年评为优秀的总是集中为几个人。如此这般难以达到调动教师积极性之目的，年度考核该如何进行下去?正当为此事烦恼之际，上级教育主管部门又给年度考核增加了“重量”：在评职晋级的条件中增加了一项硬指标，即在任现职时必须有一次是年度考核“优秀”(有的省是近三年或近五年以内)才能申报上一级职称的评定。新的政策的出台，促使各学校从新思考这个“年度考核”的操作办法。出人意料的是，几乎所有的学校好像都不约而同地明白了在这种情况下应如何操作年度考核的问题。笔者所领导的学校的做法和其他学校大同小异：将第二年最有希望晋级的教师按年龄列成一个名单，然后采取不晋级的礼让晋级的，希望小的礼让希望大的，年轻的礼让年纪大的，科任礼让班主任，贡献小的礼让贡献大的等相互礼让的“人道主义”的思想工作方式来评定“优秀”。

20__年来到南方以后，年度考核一样要年年搞。相比东北而言，只是没有了“评定职称必须是在任现职时有一次是年度考核‘优秀才能申报”的规定，但是增加了年度考核为优秀的，年终可得工资的百分之三十的奖金的项目。

年度考核，最让人忧心的是搞封建家长制考核：层层述职、层层推荐优秀候选人的所谓民主的形式过后，就是考核小组的集中，这个集中的实质就是集中到一个人——校长。谁是优秀，校长一个人搞定，不管是否候选人，不管功绩如何。这是目前绝大多数学校所共有的弊端。

进行年度考核的初衷是鼓励先进鞭策后进，充分调动教师的工作积极性。但是，自从年度考核与每个人的切身利益挂钩以后，它就明显的具有了不同的含义和使命；它就成了不同人利用它达到不同目的的工具……工勤年度考核总结全文2

1、公立医院行政工勤部门绩效考核的现状

根据调研，目前国内公立医院行政工勤科室的绩效考核主要有以下几种模式。

1.1行政工勤人员拿全院平均奖

因行政工勤人员的工作不好量化，许多公立医院为弱化矛盾，将其奖金取临床科室加医技科室的平均奖。这样做虽然表面上解决了矛盾，但实际上并没有调动起行政工勤人员的积极性，因为干多干少拿钱一样多，大家会选择工作量小的岗位，或使一些在重要岗位的职工消极怠工、心理失衡、工作失去热情。

1.2按各类分值累加计提后作为奖金发放额度

根据职工的具体岗位要素来确定分值，最终的分值和奖金挂钩。这些分值主要根据工作职权、责任轻重、学历、知识范围、专业难度、资格证书、技能要求等各项指标评定的，分值定期调整。这种方法虽然简单可行，但是级别定死后调整频率小，在一定程度上与医院的直接劳动脱钩，与绩效完全脱钩，长期执行会使部分职工丧失工作积极性，阻碍了医院的整体发展。

1.3把行政工勤部门划分为一、二类科室，从系数上加以区分

按照业务的难易程度，将行政工勤部门划分为一、二类，在系数上予以区分。但即使作为一类科室，技术业务要求非常高，例如财务科，也由于是辅助科室的原因，和临床科室收入差距较大，但和二类科室(例如后勤)差距很小，也造成了行政工勤部门的专业技术人员的积极性受挫。

通过分析以上这些绩效考核制度可以看出，其共同的特点是缺乏统一、合理、科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标，一是使行政工勤科室在医院整体工作中的重要性得不到体现；二是行政工勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失，造成人浮于事，干多干少、干好干坏一个样，挫伤了行政工勤人员的积极性，进而影响到医院的整体工作。

2、将平衡计分卡法(BSC)引入行政工勤部门绩效量化考核

平衡计分卡法BSC(BalancedScoreCard)是美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的，具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法，并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面的指标[1]。这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面衡量与考核，促使每位员工实现自身的岗位目标，形成合力，实现快速达到组织战略目标的目的。

BSC是一种战略绩效管理及评价工具，也是目前最热门的绩效管理方法之一。但是如何和医院实际情况相结合，制订符合医院实际工作情况的、统一合理的BSC，还有很多工作要做。

2.1梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标

BSC能否得以顺利实施并取得实效，根据维度设计绩效量化考核指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作，因此，首先需要对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理，明确各个部门的职责范围，有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步实现不同部门指标的个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系才是与实际工作紧密关联的。在设计基于B