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沃尔玛的核心信息管理系统

本文以世界零售行业巨头美国沃尔玛(Wal-mart)百货连锁集团公司整体信息系统管理及

操作的成功模式为例，剖析其核心信息系统管理技术对于零售连锁行业渠道管理的重要性。

希望本文能够给国内零售连锁行业经营者一些启发。

信息系统结构及其职能范围

沃尔玛总部信息中心共有员工近3000名，其中约有300、400名从事项目管理工作：

约800名从事应用软件开发；还有300--400名系统维护人员。员工人数通常根据任务变化

进行合理调配，一般约1020人分为一组。例如组建有国际财务组、会计组、跨部门业务

Netmeeting组、e-mail组等。

公司所有业务和信息系统管理完全按照高度中央集权方式进行矩阵式的组织管理。信

息中心各职能部门负责提供项日资源需求，信息应用分部负责开发软件。例如，沃尔玛公司

的客户关系管理系统开发项目由市场部同调查公司拟定40、50项指标，制成调查表交给IT

部门，通过e-mail等散发到各门店来完成客户调查。如果开发新项目时公司信息中心开发

小组技术力量不够，通常会采取业务外包的形式，特殊情况下也会请咨询公司帮助改进业务

并提出软件开发需求，然后外包给软件公司。

在一套庞大复杂的系统下，沃尔玛的良性经营运转是需要完全契合的一套内部管理体

制和操作流程相配套的。因此从某种意义上说，沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的CIO，

取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理模式

工作。例如沃尔玛的销售额比凯玛特高，但是信息部门的用工人数不到3000人，而凯玛特

为5000多人；美国某家零售公司，8位专业人员管理50多台NT服务器和8台UNIX服务

器，而沃尔玛的NT服务器组却是1520人管理6000~7000台NT服务器。通过对公司信息

系统的开发管理，充分体现出沃尔玛公司整体特别是一个优秀CIO严谨的行事流程及管理

风格。

及时补货系统

沃尔玛实行的“天天平价”以及“最低利润销售”的经营原则，曾经导致公司与其供应

商合作伙伴之间的关系一度非常紧张。1986年，由于美国国内的成衣制造周期过长(平均生

产周期约125天)，造成生产供应存货成本、市场及零售终端缺货率过高，加剧了沃尔玛在

行业内的不利位置。为了解决这一系列问题，沃尔玛开始研究如何从制造、配销、零售的过

程中缩短中间运转周期，以降低存货成本、增加回转率及降低零售店的缺货率。为了减少不

必要的中间采购环节，沃尔玛重新整合了采购供应链，直接与生产商建立供应关系。最关键

的是，沃尔玛与IBM合作开发出自己专用的EOS系统，并同时采用了商品条码代替了大量

手工劳动。与合作伙伴之间架设起的EOS系统调整了当年美国国内制衣产业结构，也使原

来商品的产销时程从125天减至30天。

今天，供应商坐在自己的办公室里，便可对其在沃尔玛店铺内的各类货物库存和销售情

况了如指掌。他们可以随时通过网络发送补货单，实现商品销售情况跟踪以及无纸化下采购

订单等。这不仅方便了供应商对商品市场终端销售的掌控，大大降低了其物流通路的成本，

同时也使沃尔玛商品货架空货率降低。

例如，沃尔玛与宝洁公司之间建立了及时补货系统(KeyAccoustReplenishmentSystem，

KARS)，如图一所示。KARS将正式订单反馈进入ASI(AmericanSoftwareInc.)的内部订单

产生系统，自动进行批次作业，其中包括发票与交货明细通知单等相关文件。方便的系统维

护管理功能和系统良好的接口能力，也是沃尔玛整套信息系统管理中最为关键的因