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海尔管理案例分析

海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体

小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学

列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况

确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采

取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，

采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在

新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化

的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客

满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转

化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于

消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们

来看看海尔几种成功的管理模式——

一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、ControlandClear”

的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、

Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：

“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；

日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，

要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、

质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清

理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管

多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后

再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这

样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！

OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法

则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善

始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的

过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，

薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实

施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效

果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这

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些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——

在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶

段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制

定新的计划。

这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也

少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原