人力资源管理案例及参考答案.doc

人力资源管理案例及参照答案

一、案例分析:苏澳玻璃企业的人力资源规划

人力资源管理部门针对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目的为方向制定和实行战略性人力资源管理，详细做到：?

1、制定和实行提高企业在人才市场上吸引力的政策?

(1)建立和完善与企业战略相匹配的薪酬战略；?

(2)常常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来弥补；?

(3)详细阐明其业务需要的人员的类型和资格规定；?

(4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上；?

(5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段：?

(6)让业绩不佳者及时离开职位；

2、重视新员工培训，提供现实的工作展望?

工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，因此应尤其注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望假如没有得到满足，成果导致员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应予以新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和企业的吸引人和不那么吸引人的方面。

3、核查既有人力资源?

这一工作是实行有效的人力资源规划的基础，它的质量将对此后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查既有人力资源的关键在于掌握企业目前人力资源的数量、质量、构造、分布状况及此后的走势。

4、实行有效的人力资源规划使招聘工作变被动为积极?

人力资源管理部门从企业的发展战略及经营战略的制定、实行过程中。在制定或实行一种有关自己未来发展方向的规划时，充足认识到企业目前的人力资源现实状况与未来所规定到达的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实行有效的人力资源规划，积极地进行人力储备，而使招聘工作变被动为积极。?

5、加强人力资源规划的实行与评价

在每个季度，高层管理人员会同人事征询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采用的措施到达一致意见。

二、案例分析：华为的人力资源体系基础

华为在人力资源管理上最具特色的是股权鼓励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业重要关注工资和奖金这种短期鼓励方式，实际上，对知识型企业的关键人才而言，股权或期权的长期有效鼓励才是最不可或缺的。采用长期有效鼓励的根据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及关键员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，假如股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最终换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采用长期有效鼓励的根据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本发明价值，目前人力资本(知识资本)与财务资本共同发明价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同步，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和发明性。单依托物质鼓励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质鼓励手段就是举行各类丰富多彩的集体活动，或者采用尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推进的任职资格体系就起到了非常关键的作用。从华为的实行效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判原则，任职资格体系成为“竞聘上岗”的重要根据；另一方面，它给员工开辟了多条职业发展通道，有助于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与原则进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。此外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。

三、案例分析：西门子企业的人力资源开发

1、西门子企业培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。

西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域；同步培训具有很强的针对性，如员工管理培训提成五级，针对不一样的培训对象依次提高。

2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨部门交流和跨国文化学习中受益，增强了企业和员工的竞争力，到达开发员工管理潜能培养管理人才的目的。

3、在众多成功的欧洲企业中，德国西门子企业是十分引人注目的