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股份公司王维勇

变革激活领导力2017年12月21日

在变革和升级主题下的三组矛盾1、共性与个性产业特征发展阶段海外发展2、规范与灵活管理与经营管控与价值贡献3、历史与未来传统业务与新兴业务思维模式管理模式/经验与专业过去三年的工作核心：组织化的管理机制、客户化的组织模式、职业化的人才队伍回顾过去的三年

组织架构沿革青岛中心成都中心股份总部4个中心：相对独立子集团为财务控制型，总部协调支持管理职能少各中心资源缺少协同性各中心所属事业部/片区2013年7月前分/子公司股份总部3个片联分/子公司2013年7月至今3个片联、7个事业部/中心36个事业部/特片区51个事业部/片区/一体化36个事业部/特片区三北中心海外中心山东成都华北战略管控+管理管控取消四大中心，总部直接面向事业部/特片区，管理由分散到集中，形成合力。股份总部3个片联分/子公司现在：组织变革中36个事业部/特片区一体化片区山东事业群成都事业群华北事业群定位为战略管理型，战略决策、专业支持、品牌公关、风险控制等。6个SBU：业务战略/业务运营海外事业群养猪事业群食品事业群公司化/业务支持平台：公共服务/创新经营活力山东：2015.12成都：2016.11华北：2017.01形成合力

4组织化的管理机制组织化管理机制的核心是“对事负责”，通过优化考核评价机制和回报激励机制，激发人的潜能，提升组织运作效率。组织化的核心是打造高绩效组织，而非单纯的去个人化、制度化、流程化、标准化。1股份公司体系化的制度和规范，很多是从无到有，从散乱到聚合，从矛盾到统一。需进一步完善以对事负责为基础的管理制度建设和有效运行。对事负责制是对制度负责、对标准负责，本质上是对结果质量负责和对客户负责，是一种开放授权的体系，而不是对人负责的收敛控制体系。23完善“对事负责制”评价体系规范化绩效管理体系业已成型。业绩管理、考评制度、运营管理三线联动，卓有成效。业绩评价指标体系个性化，员工绩效管理、晋升及职业发展体系等依然有非常大的改善空间。薪酬体系系统化初步建立了全面薪酬体系，包括经济性报酬和非经济报酬、短期报酬与中长期报酬相结合。但是，制定不同类型人员的报酬策略、报酬体系定期检讨制度，以及落实创新业务的长期激励等方面还有太多工作要做。举例：禽旺。非经济：培训机会、项目机会等。

5客户化的组织模式客户化组织模式的核心是明确客户主体、以客户需求驱动来分析公司价值定位、业务/部门价值定位以及岗位价值定位。123组织扁平化、划小业务单元：离客户更近一些山东、成都、华北、食品等组织变革相继进入突破和巩固期。明确的总部部门价值定位总部从零到整，功能明确，行为规范，能力建设速度很快。但是，这个阶段，马上面临的又是防止大企业病，首先各部门应该明确各自的客户主体（内、外部）、分析客户的需求，精准定位各部门的价值贡献领域和关键职能。从工作任务驱动到客户需求驱动，从管理操作型转变为经营服务型。岗位设置和职责清晰定岗定编。基于部门的职能定位，明确各岗位的客户主体和价值贡献领域，牵引各岗位真正站在客户的角度来主动思考工作方向。

6职业化人才队伍1.人员效率差异较大2.核心岗位人才缺失3.内部专业人才不足123打造事业型经理人团队，其中思维模式是基础（利益相关者、通过文化导向、晋升和绩效管理机制来牵引）多元职业发展通道目前，Y型专业序列体系建成。大部分序列的晋级、薪酬和培训开始应用，接下来应逐步完善各类人员的职业发展路径，以及定期人才盘点机制。人才队伍专业化人员结构不断优化，人均效率逐步提升近3年人数不断减少，2017人数与2016年基本持平人均利润增长情况人均营业收入增长情况

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