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国企年底述职怎么搞？看这篇就够了

随着年底将至，国企各级干部纷纷开始准备开展年度述职，向上级领导汇报过去一年的工作情况和成绩。年终述职是国企绩效管理体系中的一项常见、重要组成部分，它不仅能够评估干部的工作表现，还可以对工作进行总结和反思，为新的一年制定合理的工作计划。但是，大部分国企年终的干部述职存在着形式主义的问题，导致大家对考核目标的制定、过程的管理不在意，而只顾着年底说好话、对工作述职“做美颜”，影响了绩效评价的公平性。华恒智信根据多年服务国企的经验，总结出国企述职效果差的原因，并提出相应的解决方案。

【问题分析】

干部述职“走过场”，评价结果不准确

虽然上级领导多次强调，述职要如实反映情况，并规定了述职的内容、时间长短等。然而在实际操作中，很多干部在述职时只是简单罗列自己的工作任务完成情况，缺乏对工作背后的思考和分析；往往避重就轻，选择性地回避自己存在的问题和困难，他们往往只强调工作成果和优秀的方面，而对于自身的不足和需要改进的方面避而不谈。再加上国企存在人情化管理的特点，大家不愿意得罪人，导致述职评分结果差距不大，基本都是优秀，没有发挥述职评价的真正作用。

干部述职存在“谁会说，谁分高”的问题

在述职过程中，每个人都有一定的评价权，但是由于公司部门、人员数量多，对其他部门的干部存在不熟悉、不了解的情况，因此评分依靠主观印象或者根据层级进行评价。存在“谁说的好听谁的分数就高”、“谁层级高谁的评价就好”等问题。

述职结果应用程度低，无法引起大家重视

在述职结束后，大部分国企并没有将述职结果与其他管理政策挂钩，对干部来说，高分没有奖励、低分也没有惩罚，所以无法引起大家重视。此外，对于述职结果的排名可能存在不准确的情况，因此大家可能会对结果有所抱怨。花费了管理成本进行述职，既没有后续应用，也没有发挥述职的价值，导致大家更加不重视，述职也就流于形式了。

【华恒智信解决方案】

建立完善的干部的评价体系，弱化述职工作的关键性作用

仅仅通过年终的一次述职，就对一整年的工作进行评价，无法达成约束、合理客观评价的目的。因此，华恒智信建议根据公司开展述职评价的目的及出发点，建立完整的评价体系。包括：目标量化评价、业绩增量评价、管理工作评价、跨部门协作评价、监督管控评价、人才培养评价等，并且从目标设置、过程记录、定期收集、多方评价、结果应用等多个环节进行落实优化。弱化述职工作的关键性作用，将述职工作作为评价工作展示的一个环节，而非决定性环节。

提炼可量化评价的绩效考核指标体系，加强日常记录

在考核指标方面，华恒智信建议提炼可量化的指标，比如：项目完成情况、项目成本等。对于很难量化的指标，则进行等级划分，对评价的等级结果赋分，以积分制的形式表述评价，便于统计。比如：在“上传下达”的工作方面，划分为：“简单地领导的指示转述给下级”、“理解上级领导的指示后，分解任务给下级”、“理解、分解上级领导的指示后，将重点、隐性内容告知下级”等不同等级。在实施过程中，要加强日常记录，为考核结果提供依据。

三、提高述职结果和薪酬的挂钩幅度，真正发挥述职的作用

大部分国企在实施述职后，出现了述而不用的问题，以至于述职结果没有发挥出真正的价值。因此，华恒智信项目组建议：述职结果作为考核的一部分，与考核、激励、培训、新的目标制定、晋升降职等机制挂钩。比如：提高述职结果和薪酬的挂钩程度。一方面，可以将述职结果作为员工绩效工资多少的依据，与年度奖金挂钩；另一方面，可以鼓励国企人员多劳多得、优酬优绩。从而提高公司的效益，实现战略目标。

华恒智信在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题，多次获得客户的高度认可。