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家乐福的经典营销

导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企业学习营销最合适的范本。

1993年6月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，他是从无到有打拼出来的，目前已经开出5家分店，两家大商场将在12月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想这6

年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？

1986年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。

克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》做审计。1971年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6年)、为公司总部制定5-10年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5年)。

克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达1个半月的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不佳以及语言障碍。

克拉克收集了有关人口、人均GNP增长率、公路网、汽车普及率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2千万人口足以支持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均GNP(4千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现金流量预测。

粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均GNP比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施进入亚洲战略的第一个国家。

尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。他于1986年10月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。

合伙经营：普瑞斯-家乐福公司

从1987年2月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地方，文化又如此不同，找一家企业合伙很有必要。克拉克遇到了台湾最大的食品制造厂商普瑞斯公司，该公司在零售业已经颇有建树，同时很想通过合并来获得更具优势的网点。

1986年8月。普瑞斯-家乐福公司成立，投入的资本达到1.2亿法郎(折合2千万美元)，普瑞斯公司拥有40%的股权，家乐福公司拥有60%的股权。克拉克被任命为总裁。普瑞斯公司不参与管理，克拉克尽力不对普瑞斯公司提任何要求，这样就不必对该公司承担什么义务。但是普瑞斯公司仍然发挥着作用，董事长高先生作为当地工业家协会的会长，有助于家乐福在当地发展销售网点。

众所周知，家乐福超级市是法国特大型超市先驱。典型超市的营业面积为400到2500平方米，每个超市的品种为5000-10000种。特大型超市的营业面积超过2500平方米，经营品种为40000-50000种，法国的家乐福营业面积高达20000平方米，经营品种繁多，包括新鲜蔬菜、个人电脑和山地车等，营业员往往脚穿四轮旱冰鞋为顾客服务。

第一家家乐福于1963年在巴黎郊区开张，目前它是法国最大的零售企业，拥有114家商店，平均营业面积为9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全世界的销售量达到1230亿法国法郎(相当于200亿美元)。家乐福创业之初的经营原则现在仍然是公司的基本信念：一站式购物、自助、折扣、高质量产品和免费停车。

家乐福的国际性扩展始于20世纪60年代后期，先是欧洲。家乐福在国外最成功的经营范例是西班牙，(家乐福的帕瑞格连锁店成为西班牙第二大零售商)和巴西分店。

因为经营情况不佳，家乐福已经从英国、比利时和瑞士(缺少扩展空间)以及美国撤出。在成熟的上市场上，家乐福相对而言不很成功；它获得成功的是在那些消费者购买习惯即将发生重大变化(如20世纪60年代的法国)、人均GNP迅速增长、郊区化、妇女越来越多加入劳动力大军和汽车及冰箱的