46、第46讲综合能力篇：学会麦肯锡意识，解决问题的方法.pptx

分析意识、陈述意识、管理意识;麦肯锡意识：分析意识、陈述意识、管理意识;麦肯锡意识-分析;麦肯锡意识-陈述;麦肯锡意识-管理;一、前言;;商业需求——没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的。

分析——一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。麦肯锡的“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案。

陈述——你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案。;管理——为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！

实施——或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整。

领导层——领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。??定要从整体出发，通盘考虑，正确授权。;麦肯锡模型的一个重要问题阐释：数据和直觉之间的关系，两者不可或缺，合二为一就构成合理决策的坚实依据。正如阴和阳，在相互对立中得以成长。;;;麦肯锡解决问题的程序有三个主要特征：;;当你要阐述你的观点时，你必需要有足够的事实依据作支撑，说服力更强。;2.1.1构建问题——以事实为基础;例如：麦肯锡一名典型的“咨询顾问”，应该是其所在院校的名列前茅的毕业生，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位，他们的年龄大约在25岁左右。其在麦肯锡的第一个项目中，他们也许得向一家名列《财富》50强是首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持它们。;尽管麦肯锡常常使用“以事实为基础”这一术语，但是解决问题的过程并非始于事实，而是从结构开始。结构是指解决问题的分析框架，更一般地，是指首先界定问题，然后将问题细分。;;2.1.1构建问题——严格的结构化;2.1.1构建问题——严格的结构化;这是否「不重叠不遗漏」？--1;2.1.1构建问题——严格的结构化;不要重新发明轮子；;

每一位客户都是独一无二的（不存在一刀切的解决办法）

每个项目都是不可复制的，解决问题没有现成的可套用的答案；

不能根据经验“想当然的是”地去判断问题，请用足够的时间用事实去验证你的判断。;结构化思维在适应性和适用性方面的几条结论：;;将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题

假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设

说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系;;利用初始假设指导研究和分析会提高决策的效率和效果。;定义最初的假设；（通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它）

创造最初的假设；（当事实和机构结合起来时，最初的假设就出现了）

检验最初的假设。（由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设）;;2.在一干二净的屋子中进行;3.头脑风暴练习;1、确定主持人；

2、确定议题；

3、会前准备（如收集一些资料预先给大家参考，会场的布置要活跃、随意，能给激发创意创造比较好适宜的环境）。

4、确定人选（专家的选择要与预测的对象相一致，而且要有一些知识渊博，对问题理解深的专家。被挑选的专家最好能让他们感觉能一律平等，并且要一视同仁。

5、明确分工（推定一名主持人，1～2名记录员)。

6、确定纪律（比如不消极旁观；不要私下议论，以免影响他人的思考;发言要针对目标，开门见山，不要客套，也不必做过多的解释；与会之间相互尊重，平等相待；批评要延迟等）

7、把握时间（一般来说，以几十分钟为