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*付亚和、许玉林主编，复旦大学出版社，2008年12月

《绩效管理（第2版）》*读书笔记2010年1月

目录

第一章绩效管理概论-1-

第二章绩效管理的基本流程

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第三章绩效计划制定与指标体系构建

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第四章绩效考核的几种主要指标体系

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第五章绩效管理的过程控制

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第六章绩效考核与评价

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第七章绩效反馈

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第八章绩效考核结果应用

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《绩效管理（第2版）》读书笔记2010年1月

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第一章绩效管理概论

1.从管理学的角度看，绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

2.具体到企业不同类别、不同层级的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事”就是这个道理。

3.绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且评定结果反馈给员工的过程。

4.绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它是一个依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。

5.绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。

6.摩托罗拉公司认为绩效管理有五个组成部分：绩效计划，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提供。

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第二章绩效管理的基本流程

7.绩效管理的过程通常分为五步：绩效计划制定与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。

8.绩效计划的制定需要管理者和员工的共同参与，而指标体系则包括了绩效指标和与之相对应的标准。

9.绩效合同是绩效考核的依据，其一般包括：工作目标的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

10.绩效考核的结果可用于制定绩效改进计划、组织员工培训、薪酬奖金的分配、职务调整、人力资源规划和协调内部员工之间的关系。

第三章绩效计划制定与指标体系构建

11.绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的分解与细化，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。

12.在制定工作标准时，需要遵循两大原则：这些标准应该与企业战略相关；这些标准必须能够被量化。

13.早期，企业用来衡量绩效的指标体系主要是财务指标体系，包括资金流动比率、资产/固定资产比率、净资产/负债率、应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率等。后来，企业

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有逐步引入动态考核指标，如销售增长率、净利润增长率和人均利润增长率。目前，最为重要的绩效考核体系是平衡计分卡体系。

14.绩效指标选择的依据包括：绩效评估的目的、被评估人员所承担案的工作内容和取得评价所需信息的便利程度。

15.提取绩效指标的有效方法包括工作分析法，该法是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识以及技能的系统工程；业务流程法，该法指的是通过分析考评人员在业务流程中承担的角色、责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。

16.在设计量化标准时，需要考虑两个方面的问题：一是标准的基准点，二是等级间的差距。

17.制定绩效标准应符合的SMART原则：S-specific，具体的；M-measurable，可度量的；A-attainable，可实现的；R-realistic，现实的；T-time-bound，有时限的。

第四章绩效考核的几种主要指标体系

18.1954年，彼得·德鲁克在《管理实践》一书中首先使用了“目标管理”的概念。这是一种程序或过程，是组织中的上下级之间通过协商，根据组织的使命确定一定时间内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织和个人绩效考核的标准。

19.目标管理的过程包括：目标的制定与分解，措施的制定与落实，绩效的考核与奖惩等。

20.目标管理法有效实施的前提是有明确的战略，开放的沟通，及时

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