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企业并购中的风险分析

一、营运风险

企业并购工作的完成，并不代表整个并购过程的终结，恰恰相反，这只是整个并购工程的前期工作，以后的工作更复杂、更艰巨，更具风险性。取得对目标公司的控制权后，必然要进行重组或整合：为了更有效地利用现有的人力资源和管理人才，初步完成并购的前期工作后，企业就必须进行人事调整，派遣人员进驻被兼并企业，建立新的董事会和经理班子，安置原有领导班子和富余人员，进行人员培训，通过充分调整管理队伍，提高并购后企业的整体效率，从而实现管理协同效应。为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至要整合经营战略和产业结构，重建销售网络，同时对非经营性资产进行剥离，淘汰无效设备，进而调整其资源配置，使其达到生产规模经济和企业规模经济。为了谋求财务协同效应，还必须进行财务重整，提高财务能力，通过并购行为及相应的财务处理合理避税。如果并购后的整合与营运工作开展得顺利而出色，那么并购就会使股票市场对并购后企业的股票评价发生改变，从而引起股价的强烈波动，形成预期效应。但是，在某些情况下，并购方在并购完成后，由于对目标企业价值的预测与评估不当，对并购成本的估算不足，对并购后可能产生的并购收益过分乐观等，可能无法使整个企业集团产生经营协同效应、财务协同效应、市场份额效应，难以实现规模经济和经验共享互补。通过并购形成的新企业因规模过于庞大而产生规模不经济，甚至整个企业集团的经营业绩都为被并购企业所拖累，这样就出现了营运风险。

二、信息风险

在并购战中，能否及时获取真实、准确与有效的信息是决定并购行动成败的关键。如在并购前能够全面地了解和分析情况，搜集到真实、准确与有效的信息资料，则可以大大提高并购企业并购行动的成功率。但是目标企业面对并购方的并购行动，决不会无动于衷，束手就擒，尤其是当对方强行实施收购时，目标企业就会千方百计地严守自己的商业秘密，从而使并购方无法获取实际运营情况和财务状况等重要资料，给并购估价带来重重困难。因此在实际并购中，有好多企业就是由于信息不准贸然行动而惨遭失败的，这就是经济学上所说的“信息不对称”的结果。

三、融资风险

对并购后的企业进行整合和营运，势必注入大量资金。一是要对并购后的企业进行整合改制，支付派遣人员进驻、建立新的董事会和经理班子、安置原有领导班子、安置富余人员、剥离非经营性资产、淘汰无效设备、进行人员培训等有关费用二是要向目标公司注入优质资产，拨入启动资金或开办费以及为新企业打开市场增加的市场调研费、广告费、网点设置费等。因此并购决策对企业的资金规模和资本结构将会产生重大的影响。在实践中，并购动机以及目标企业并购前后资本结构的不同，还会造成并购所需的长期资金与短期资金、自有资金与债务资金投入比率的种种差异。与并购相关的融资风险具体包括：在时间上和数量上是否可以保证需要；融资方式是否适应并购动机，是暂时持有还是长期拥有；现金支付是否会影响到企业正常的生产经营、杠杆收购的偿债风险等。

四、反收购风险

在通常情况下，被并购企业对他方的收购行为往往持不欢迎和不合作态度，特别在面临敌意收购时，他们可能会不惜一切代价组织反收购。一般说来，被并购企业主要是采取经济手段和法律手段来实施接管防御的。

反收购的经济手段

l、提高收购者的收购成本。进行资产评估。多年来，许多公司都定期对其资产进行重新评估，并把结果编入资产负债表。由于通货膨胀，评估后资产的实际价值往往高于其历史成本，并且收购出价与帐面价值存在必然的内在联系，提高帐面价值无形中就抬高了收购出价，抑制了收购动机。进行股份回购。一是公司将可用的现金分配给股东用以购回股票；二是换股，即发行公司债、特别股或其组合以回收股票，通过减少在外流通股数抬高股价，迫使收购者抬高收购价格。寻找善意收购者。选择与其关系密切的有实力的公司，以更优惠的条件达成善意收购。采取“金色降落伞”和“银色降落伞”的策略，即与收购方达成补偿协议，要求目标企业在被收购的情况下，高层管理人员或低层雇员无论主动还是被动离开公司，都可以领到一笔巨额补偿费。

2．降低收购者的收购收益或增加收购者风险。

把公司内资产价值高、盈利能力强、发展前景好。经营潜力大的企业或子公司予以出售或抵押。实施“毒丸计划”。该计划包括“负债毒丸计划”和“人员毒丸计划”。前者是指目标企业中收购威胁下，大量增加自身负债，降低企业被收购的吸引力；后者的基本方法是企业的绝大部分高级管理人员共同签署协议，在企业被以不公平价格收购，并且这些人中有一人在收购后被降职或革职时，则全部管理人员将集体辞职。采取“焦土战术”。一是将企业中引起收购者兴趣的资产出售，使收购者的意图难以实现；二是增加大量与经营无关的资产，大大提高企业负债，使收购者因考虑收购后严重的负债问题而放弃收购。

3、收购