课件2025年度人力资源规划指南手册.pptx

2025年度

人力资源规划

实操手册;;

人力资源没有那么特别，人力资源是组织产生业绩的一种投入;;

读懂规划明确产出;

人力资源规划不是完成任务式的瞎折腾，而是要

配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源，支撑经营计划、战略目标达成。;

满足员工职业发展

提升人力效率及收益合理分配人力资源业务与组织发展需求;

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源需求和供

给状况分析及预测，对职务、编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行人力资源部门的职能性计划。

人力资源规划是包括一个综合性的、有条理的并持续不断迭代更新的系统过程，帮助企业明确达成组织目标所需的人力成本，包括：何时、何地、需要多少具备何种技能的员工。;;

人力资源是组织在达成业绩过程中的一种投入

投入要计算产出，有投入产出比

投入产出比为人效

人效是衡量人力资源管理结果的一个有效指标，是人力资源部门KPI;;

人力资源重点工作一定要围绕人展开，

特别是关键人才的引进与培养计划等亮点工程;

解码组织战略

明确人力资源战略;;;;;

达成共识

产生行动

建立承诺;

通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。;

我们为什么存在？什么对我们重要？

我们希望的是什么？

我们的对策是什么？

对上分解BSC，对下指导战略地图

满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工;

Ifyoucan‘tdescribeit,youcan‘tmeasureit；

Ifyoucan‘tmeasureit,youcan‘tmanageit；Ifyoucan‘tmanageit,youcan‘tattainit。

—RobertKaplan;;;;;;;

BSC;

目标;;;

劳动密集型企业：整个企业是关注成本控制、典型的人才金字塔模型，低素质人才占比

较大：

?招聘：直接招聘市场中成熟员工，岗位职责说明书狭窄

?培训：只做技能培训

?绩效：计件工资制、KPI考核

?薪酬：跟随型薪酬

?劳动关系：没有人文关怀;

人才储备、知识型企业：

?招聘：领先型薪酬招聘市场中的优秀人才，岗位职责说明书宽泛

?培训：关注人才的培训与开发

?薪酬：高薪酬，宽带薪酬

?绩效：OKR考核

?劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设;

与员工共同发展、日本企业的运作模式：

?招聘：岗位职责适当放宽

?培训：注重服务的培训

?薪酬：跟随型薪酬、中长期激励为主

?绩效：OKR考核加KPI

?劳动关系：员工是组织的主人、注重企业文化建设;;

诊断现状找准问题;;;

人力资源规划复盘—数量类指标;

人力资源规划复盘—数量类指标;

XXX公司人力资源主面界;

人力资源规划复盘—流量类指标;;

领域;

?不做规划

?战术规划

?战略性人力资源规划/人员编制;

?薪酬过于单一

?薪酬差异性不大

?缺乏长期激励薪酬;;

解读价值链优化组织;;;

组织创造价值的任务具象化为价值链;;

判断：同一价值链下不同微笑曲线的企业特色？;

组织的变革与发展，微笑曲线的发展路径;

价值链决定流程;

流程节点由人完成，产生岗位职责;

关键职责成为绩效考核指标;

流程决定组织结构图;

以产品为中心—层级式的成本管控;

以客户为中心的新的组织结构图;

敏捷型组织不断涌现;;;;;;

PARTFIVE

第五步;;;

?指根据生产任务和员工的劳动效率等因素来计算岗位人数的方法，

实际上就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量；

?该方法的特点是工作量大、投入成本高、周期长，不建议使用;

?根据组织的历史数据（包括销售收入、利润、市场占有率、人工成

本等）和组织战略目标，确定组织在未来一定时期内的岗位人数；

?这种方法适用于成熟期的组织，因为这样的组织其历史数据才具有

相对的延续性和稳定性;

?指按照企业职工总数与某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法，

该方法适合临时性、辅助性、替代性及支持性岗位定员；

?职能部门岗位采用该法计算编制，如服务性行业人力资源管理者的人

员比率为1：100，在煤炭行业人力资源管理者的人员比率为1：200；

?这种方法需要通过调研，搜集外部数据，但成本较高，难度较大，同

时需要对公司对历史数据有一定的了解。;

?一种在明确岗位职责的基础上，根据工作量的大