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集团三定项目

实施方案—1.2版;三定的意义;集团系统三定领导小组成员与职责;集团各系统三定小组成员名单;三定小组职责;全集团三定工作推进总时间表;三定工作的总要求;;配岗总原则;人员配岗总原则—管理和专业序列;可能的问题及对策;;培训;职位定义填写指南;;;;;;;;;;;;;职责描述用词矩阵;通过职位定义,我们希望能够做到...;;目录;一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么）;

大田集团绩效管理的组织者为人力资源部，履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。大田集团绩效管理的责任人为直线管理上级。

遵照逐级管理原则??

;一、大田集团绩效管理的目的与范围

二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准

三、大田集团绩效管理的指标体系;集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面；将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理。;三、大田绩效管理的运行体系;附：大田集团绩效评估表（表A）;??;附：年终绩效综合评价;绩效管理的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈。;四、考核结果的反馈与复核;集团日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。

在绩效管理过程中，上级领导尤其要重??与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。;六、绩效考核结果的运用;

一、大田集团绩效管理的目的与范围

二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准

三、大田集团绩效管理的指标体系;企业目标体系关系示意图;销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。;绩效评估要项三：制定KPI指标体系;二、“一把手”考核指标体系;关键业绩指标的构成：;整个公司的KPI体系与组织的对应关系如下图示：

每一个职位都影响某项业务流程的一个小过程，或影响过程中的某个点。;大田集团的业务系统包括快递系统，物流系统，区域及分公司。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，各级管理者都有明确的指标进行考核：

KPI指标矩阵

;附：业务系统的KPI指标体系——利润价值树;附；业务系统的KPI指标体系——管理价值树;附；业务系统的KPI指标体系——服务、人员价值树;

集团的职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核：;??集团KPI考核指标的具体衡量指标和尺度的设定，由指标下达者参照集团KPI体系中的分解指标，根据年初下达的任务目标，参考往年该项指标的历史数据，与指标承担者本人沟通协商，共同制定指标标准，并在《经营承诺书》中确认。;大田集团胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等的个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了集团胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。;附：大田集团胜任能力模型指标库;指标名称

;项目推动小组

2005年元月5日;大田集团目前的职位序列;给人力资源工作带来的困扰;行政类;;管理序列的说明;技术类的说明;销售/财会/行政/操作类的说明;项目管理类的说明;需要注意的问题;三定实施方案1.0版

---培训工作计划及安排;培训体系运作模式;;培训内容与职责分工;;三级培训体系之培训内容;;工作实务实习制度;操作流程;百人工程--关键人才培养三年计划;关键人才培养三年计划;谢谢大家!;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，