项目范围管理概述.pptVIP

;§4.1概述;项目范围：为了成功达到项目目标，项目所规定要做的。

确定项目范围就是为项目确定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该做的，而哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定项目的目标和主要的项目可交付成果。;在项目环境中，“范围”(Scope)一词可能指：

产品范围(ProductScope)指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能。它的完成依据具体的需求(Requirement)来衡量。

产品规范(Specification)，即产品所包含的特征和功能具体是怎样的。

项目范围(ProjectScope)指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作。简单地说就是项目做什么、如何做、才能交付该产品。它的完成依据事先制定的计划(Plan)来衡量。

;项目范围：

项目产出物范围——最终项目的成果范围

项目工作范围——完成项目、实现项目目标、获得项目产出物所必需的全部工作范围。

项目范围管理：对项目产出物范围和项目工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。

为保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作，以便成功完成项目所需要的工作流程。;PMBOK的项目范围管理

范围

产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程

——产品、过程

产品范围界定--产品范围的特征和功能包含在产品或服务中。

工作范围界定--项目工作的完成为的是能交付一个有特殊的特征和功能的产品。

范围管理

对项目包括什么和不包括什么的定义与控制过程

这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解;项目范围管理的主要工作（PMI）;项目范围管理的作用;§4.2项目起始工作;项目起始的原因——提出的动因;选择定义项目的依据;选择和定义项目的方法;选择和定义项目工作的结果;§4.3项目范围定义;项目范围定义的依据;项目范围定义的方法;工作分解结构模板;工作分解结构WBS;WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并???限于“树”状，还有多种形式。

WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，获得的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈和迭代、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。;项目工作分解结构的作用;协同环境层次

????在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，像高速公路这样的大型基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。而一个软件项目，也可能有用户、硬件设备供应商、第三方软件供应商和组织内部的不同部门。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。

;控制层次

??认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理

者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行

有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范

围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于

用户对项目组进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上

有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。

WBS不但说明项目组应该做什么，还应该能说明，那些事情

并不是项目组的工作。实际上，这个问题常常被忽略，项目组做

了很多并不属于自己、自己也做不好的事情。这个问题，并不能

用“一切以用户满意为”理由。

WBS还是以下过程的输入：

项目计划：WBS是范围、成本、进度和风险计划的基础；

状态报告：WBS提供组织对项目的成本、进度状态进行监督的依据；

变更管理：WBS可以使项目经理在合适的控制点，度量、评审、控制变更的发生，评估影响，做出变更控制的决定。

;WBS的总体结构;WBS工作编码;WBS工作编码的意义;WBS的编码原则;WBS工作分解的原则;软件项目开发的WBS;1.3项目前期准备阶段

1.3.1指定项目经理、子项目经理或技术经理，成立项目组。