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六西格玛质量标准及其管理;讲授的主要内容;二、六西格玛质量管理的现代背景;三、六西格玛质量管理浪潮;四、六西格玛质量标准的两种定义;五、六西格质量管理的经典模型;六、六西格管理的主题与理念;摩托罗拉公司;通用电气（GE）公司;GE照明部门的一个6σ管理法小组成功地改善了GE照明同其最大的一个客户——沃尔玛之间的支付关系，票据错误和双方争执减少了98%，加快了支付速度，同时提高了两家公司的生产率。

由一位普通律师（一个6σ管理法小组领导者）领导的小组在GE的资本服务业务中将合同的评审流程程序化，促进了交易的更快完成，换言之，给予顾客更有效率的服务，同时，每年为公司节约100美元。

;GE的动力系统部门仅仅通过更好地理解顾客（设备公司）需求，改善随机器携带的说明书，就很好地解决了同设备公司之间的摩擦，使设备公司能够更快、更有效地回应自己的办事处，设备公司和GE因此每年都能节约几十万美元。

医疗系统设备部门（GEMS）使用6σ管理法创造出一种新技术，带来了医疗检测技术的革命。病人们现在可以在1分钟内完成1次全身检查，而以前却需要3分钟。医院也可以因此提高设备的利用率，降低每次检查的成本。;GE的资本抵押部门分析了它的一个最有效的分支机构，并在其所有的42个分支机构中推广该机构的经验，将员工的投入程度由76%提高到99%。除了给顾客带来更快更方便的服务之外，这个改进还通过新业务带来了成百上千万美元的收益。;联合信号/霍尼韦尔航空公司;质量管理发展的三个阶段;全面质量体系;ISO9000认证区域分布;质量体系认证的国际发展;作为一项政府手段,波里奇奖试图通过以下几个方面的

努力提高质量和生产率：

1）帮助激励美国公司，使它们为了获得该荣誉提高质

量和生产率，同时通过降低成本和增加利润使企业获得

竞争力。

2）建立指南和准则，以便商业、工业、政府和其他组

织在评价其质量改进努力方面时有章可循。

3）对提高了产品或服务质量的那些企业的成就进行认

可，从而为其他企业树立榜样。

4）通过发布有关获奖组织是如何改变其企业文化并

取得质量成就的信息，为其他??学习如何达到高质量的

美国组织提供特别指导。

;MBNQA的特点;波里奇奖标准框架:一个系统视图;1997年评奖标准——项目列表;美国学者D.A.Garvin对质量的看法;台湾学者赖士葆从生产运作方面对质量的定义;反映产品或服务满足明确或隐含需求能力的特征和特性的总和（ISO8402-1986）;服务品质概念性模式图;全面感知质量的可能结果;服务质量差距模型;服务质量要素;步骤1：把服务质量定义为，顾客对某一具体企业提供的服务的感知与他对该企业提供同样服务的期望的差异。;步骤5：通过重复下列程序，精选项目

;步骤6：识别出代表7个方面的34个项目。;步骤9：识别出更精简的代表5个方面22个

项目的调查问卷（“SERVQUAL”）;SERVQUAL调查问卷（一）;E9他们应当精确地履行他们的最好成绩

E10顾客不希望被告知接受服务的精确时间（-）

E11顾客期望公司的雇员给予及时的服务是不现实的（-）

E12公司的雇员并不总是乐于帮助顾客（-）

E13如果他们太忙，不能及时满足顾客的要求，也没关系（-）

E14顾客应当能够信任这些公司的雇员

E15顾客在与公司的雇员的交往接触中应当能够感到安全

E16他们的雇员应当是有礼貌的

E17公司的雇员应当从他们的公司得到适当的帮助，以做好他们的本职工作

E18顾客不应当期望公司给予他们个人的关注（-）

E19顾客不能够期望这些公司的雇员给予他们个人的关注（-）

E20希望雇员知道他们的顾客需要什么，是不现实的（-）

E21希望公司真心地从他们的顾客的最大利益出发，是不现实的（-）

E22不应当期望公司的营业时间为所有的顾客提供方便（-）;SERVQUAL调查问卷（二）;P9某公司精确地保持了他们的记录

P10某公司没有告诉顾客提供服务的精确时间（-）

P11您没有得到某公司雇员及时的服务（-）

P12某公司的雇员不能总是乐于帮助顾客（-）

P13某公司的雇员太忙了，不能及时满足顾客的要求（-）

P14您可以信任某公司的雇员

P15您在与某公司雇员的交往接触中感到安全

P16某公司的雇员是有礼貌的

P17某公司的雇员从他们的公司得到适当的帮助，以做好他们的本职工作

P18某公司没有给予您单独的关注（-）

P19某公司的雇员没有给予您个人的关注（-）

P20某公司的雇员不知道您需要什么（-）

P21某公司没有真心地从您的利益出发（-）

P22某公