KPI实战训练学习课件.pptxVIP

;您用的是何种绩效管理的方法？;指标体系设计的三个难点;;什么是目标？;目标与指标的关系;什么是指标？;;练习;指标的类型;存在两种类型的目标;目标与任务;目标与任务的区别;指标选择的纬度;绩效指标体系设计的原则;绩效指标体系设计的原则;;职位说明书找指标与责任会计考核;某公司培训专员从工作说明书中寻找出的KPI;价值树法;创造价值规则;

投资报酬率=

=

;;投资回报率;什么是价值树？;;价值树操作的步骤;;鱼骨图与头脑风暴法;头脑风暴法运用的规则;车为什么脏;鱼骨图运用中出现的问题;工作方法;治病的行动策略;治病的鱼骨图;XN化工的KPI;案例讨论;;;关键结果领域法——KRA;电信企业的关键结果;短板;案例;连锁店的关键业绩指标;策略;工作板块法;SP化工练习;SP化工练习;鱼骨图在部门中的运用;;“山娃”族的循环;平衡计分卡模型;BSC的本质，绩效发展循环系;BSC的实质;4月;;绩效考核指标设定（样稿）——总裁办;;战略与BSC表述行动的方式不同;什么是战略地图;某连锁机构BSC;某连锁机构的战略地图;案例;案例;平衡计分卡只有四个角度吗？;BSC是按照什么计划来建立;战略地图(1);战略地图(2);战略地图(3);战略地图(4);123;案例分析;竹纸集团下属企业的战略地图;案例中的几个循环;BSC的分解与落实;战略地图说明;战略地图说明;战略地图分解矩阵;行政中心战略地图分解;成本意识;图8-2部门平衡计分卡模型;图8-3岗位平衡计分卡模型;直接映射、传递、分解关系

直接关联或为一部分相同

隐含关联或一定程度关联;;绩效管理的方式;绩效管理的方式;绩效管理的方式;指标的运用对比;指标的运用对比;几种方式的对比;几种方式的对比;适用范围;操作路径;鱼骨图所用的表格——因素寻找表;鱼骨图所用的表格——指标寻找表;鱼骨图所用的表格——指标选择表;鱼骨图所用的表格——KPI词典;平衡计分卡所用的表格——战略地图;平衡计分卡所用的表格——战略主题定义表;平衡计分卡所用的表格——战略地图分解矩阵;平衡计分卡所用的表格——战略主题指标寻找表;指标分解表;职位说明书找指标的工具;;指标的分解与落实;指标分解的原则;上下???KPI之间的关系;分解的二种方法：

驱动因素分解

责任人员分解;;指标的分解;HN公司的鱼骨图;关键成功因素;关键成功因素;关键成功因素;关键成功因素;关键成功因素;指标分解的注意点——指标的意义;指标分解的注意点——策略;指标分解的注意点——责任人问题;他们的KPI为什么有这么大的区别？;练习;;特性测试：

指标是否容易理解

被考核者是否对该指标所考核的方面具有相当的控制能力

指标是否可以实施

指标所考核的内容，基本资料来源是否可靠，是否低成本获得

考核内容与战略目标一致

指标考核内容是否与整个指标体系一致

CQT测试

整个指标体系在成本、质量和时间方面平衡，不至于偏重于某个方面。

相互关系测试：

确保整个指标体系之间关系为中性和正关系，如果存在副相关必须进行调整。因为关键绩效指标越高（低）越好。不能鱼和熊掌兼得。

指标负载测试：

公司日常例行的80%工作任务能在指标中体现。

完成指标的任务量是否符合经济、行为和伦理规律。

适应性测试：

指标是否符合内外环境变化。检查战略假设。;指标的定义;定义KPI;定义KPI;定义KPI;考核数据的管理方式;练习;定量指标与定性指标;;;序号;;;为什么不愿意设置更高的目标;目标的制订;1）“联合基数确定法”定义

所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的销售基数，在这个基数的基础上按这个基数的一定百分比（80％）确认为正式的预算基数。超过预算基数的销售额，(10%)归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的一定百分比（9％）对下级进行罚款。

“联合确定基数法”对策论模型一共有3个参数：

超额奖励系数P、（100％）

少报受罚系数Q（90％）

代理人自报数的权数W。（80％）

三者之间必须满足以下关系:

PQWP100％90％