新时期国有企业预算管理存在的问题和解决对策.docx

新时期国有企业预算管理存在的问题和解决对策

摘要：高质量发展时代背景下，国有企业作为社会经济重要支柱力量，应当加强包括预算管理在内的财务管理工作，以此为基础推进业财融合管理，夯实核心竞争力，培育发展动能。基于这一背景，文章主要分析我国国有企业在全面预算管理方面存在的不足，并有针对性地提出对策建议。

一、引言

全面预算管理是企业财务管理的重要方面，能够提高企业经营发展的计划性，提高资源配置效率，增强企业实现转型升级发展的战略规划和目标。数智时代下，企业应当建立全面预算管理体系，增强财务管理对业务活动和重大决策的支持、引导和评价作用，增强业财融合能力，为企业高质量发展持续赋能。

二、企业全面预算管理的内涵

全面预算管理，是指企业围绕既定的发展战略，以数量和货币金额的形式，对企业下一阶段的各项业务活动制订具体开展计划的管理行为。企业开展全面预算管理，有利于企业增强经营规划性和业务开展的计划性，避免业务决策失去方向、缺乏标准和疏于协调的问题；有利于加强业务部门和财务部门之间的沟通和协作，进一步深化业财融合管理能力，从整体上提高企业管理效能；有利于强化公司对各业务活动的监督和把控，通过预算管理将相关责任落实到部门、落实到具体岗位，确保预算任务落实到位；有利于开展好绩效监督评价作用，引导和激励企业员工的行为，进一步保障企业经营计划和战略发展目标的实现。

企业开展全面预算管理，具有以下特征：一是全面性，即预算管理应当覆盖企业经营的各业务领域和各管理环节，将企业的经营全面纳入到预算管理体系中，保障预算管理对业务活动的支持和引导作用。二是全员性，预算管理作为财务管理的一部分，企业的所有成员，无论职位高低、岗位分工，都要遵从预算管理制度要求，不能出现凌驾于预算管理之上的情形，保障预算管理制度化、规范化作用。三是业财融合性，预算管理不是仅就数据谈数据，在预算编制、执行和考核的全流程中，都需要充分结合业务活动实际情况，合理制定预算方案、规范预算执行、审慎预算调整以及全面公正地进行绩效考核，最大化地发挥预算管理效能。四是战略性，预算管理的目标要与企业战略发展目标内在一致，为企业战略发展服务，体现企业战略发展导向，助力企业实现战略转型。五是数量化，全面预算管理是量化管理工具，预算方案、具体执行以及预算绩效评价等，都需要基于量化的预算数据和实际发生数据开展。六是可执行性，预算数据应当实现可执行，例如收入数据，不能盲目定得太高，企业无法实现，也不能定得太低，无法起到激励作用。

国有企业全面预算管理体系框架图具体如图1所示。

从图1可以看出，国有企业全面预算管理体系包括三个部分，一是经营预算，主要是围绕各项经营业务开展，通常包括销售收入预算、生产预算、成本预算、销售费用预算以及管理费用预算等，预算期间通常与会计期间保持一致。二是专门决策预算，主要是投融资活动预算，其特征是不经常发生，而且预算期间往往是长期、跨年度的，与会计期间存在错配。三是财务预算，是在经营预算和专门决策预算的基础上，对国有企业预算期间的资金收支、结余情况进行预测，并编制预计利润表和预计资产负债表等，最终形成全面、完整的预算方案。

国有企业开展全面预算管理，需要搭建预算工作组织，通常包括决策、管理和执行三个层面，具体分工及职责如表1所示。

国有企业开展全面预算管理的方案，包括以下类型：一是按照编制所依据的基数不同，分为增量预算和零基预算。增量预算就是以历史时期实际数据为基础，经过必要的调整，形成预算数据的编制方法；零基预算则相反，不以历史同期数据为参考，以零为起点，从业务实际出发重新编制预算的方法。二是按照业务量的特征不同，分为固定预算和弹性预算，固定预算通常对应固定成本，例如，租赁费用、还本付息等财务费用以及固定资产、无形资产的折旧摊销成本等；弹性预算通常对应变动成本，成本发生额与实际业务量呈线性或近线性关系。三是按照预算时间段和长度不同，分为定期预算和滚动预算，定期预算下，预算期间和会计期间保持一致，根据我国《会计法》的规定，我国企业会计期间为每自然年度的1月1日到12月31日，定期预算期间也是这个时间。滚动预算下，预算期间的长度仍为12个月，但是具体时段与自然年度分开，例如第一期预算为下一年的第一至第四季度，第二期预算为下一年的第二季度至在下一年的第一季度，预算期间长度始终是四个季度，即12个月，但是起点和终点与自然年度分开，有利于把控预算发生的进度，提高预算管理灵活性，增强预算管理效能。

三、国有企业全面预算管理存在的问题

首先，全面预算管理的重视程度不够。近年来，国有企业普遍重视并开展了合规管理建设，各项制度逐渐健全，业务流程逐渐完善，还存在制度执行不到位的问题，具体包括以下方面：一是部分国有企业管理人员存在“重业务，轻管理”的管理理念，认为企业以盈利为目标，把日常管理的关注重点片面