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企业复盘护盘翻盘案例
一、人才复盘
人才复盘是复盘中最重要的事情，阿里永远把人摆在公司的
业务之前。做人才复盘，有三个关键环节。
1、基于人才双轨制的晋升、降职和调岗
阿里巴巴有P序列和M序列，这就是双轨制，也是阿里巴
巴管理的基础。每个人进入公司都有对应的P级或M级。
P序列是专家序列，从P1到P14。做好自己的业务就可
以，不需要带团队。
M序列是管理序列，从M1到M10。从主管一直到董事
长，需要带团队。
这是阿里巴巴在2000年的时候引进的通用电气的管理方
法，除了阿里，华为也有一套类似的岗位模型，是当年花了近
10亿美金的咨询费，请IBM帮助达成的成果。在世界500强
中，百分之七八十的公司都有类似的模型。
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有了这套体系，两个序列上的每个职级的工作要求会非常明
确，岗位说明中也会写的非常清楚。才能真正做到科学化管理。
人才复盘的时候，就要基于这套制度，不能是一个员工做得
好不好，由主管说了算、老板说了算。而应该由制度说了算。
每个员工自己在做复盘时，也都很清楚，当自己的目标，绩
效和能力达到下一个级别时，就可以升职加薪。所以要以制度来
激励，而不是简单地以人去管理人。
这样在人才复盘中，员工就可以从P转成M，也可以从M
转成P，也就是说你可以从一个业务高手转型成为一个管理人
员。
不过，从专家人才转型成为管理者的时候，有三件事情需要
注意。
第一，新管理者常喜欢自己干，而不是让团队一起干。
因为他享受这种英雄的感觉，享受解决问题带来的快乐感
觉。但真正的管理者是要通过他人来拿结果，管理者要学会让团
队一起干，而不是自己一个人干。
第二，新管理者常不会做员工辅导。
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你要知道怎么去训练员工，怎么去做业务上的指导，做教练
跟做选手是不一样的，就像做导演跟做演员是不一样的一样，要
从一个演员转型成为导演。
第三，分工和授权。
新管理者往往知道如何把事情搞对，但是不懂得把工作分成
模块，不了解每个员工擅长做什么，中间怎么管控等。
在阿里会特别关注这件事情，当有新的管理者诞生时，管理
者的上级需要在早期帮助他做好分工和授权。让他学会成为管理
者要放手给员工，并给他完整的培训和指导。
所以在对新晋管理者做复盘时，尤其应该关注他以上三点。
2、用“人才复盘的九宫格”做人才盘点
人才盘点在整个管理中是一件非常关键的事情。阿里每年会
有两期的人才盘点，一次是年中，大概8月到9月;另一次是每
年公司做完了绩效考核的3月份和4月份，为未来人才的发
展，乃至新年所有员工的变化作出准备工作。
做人才盘点有两个象限的工具，是人才的KPI绩效与人才潜
能发展，也就是这个人未来的发展性。绩效比较客观，潜能相对
主观，潜能是由主管和政委给他打的。
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这两个象限各自分为高中低，于是形成了三个不同的象限，
加起来一共九个不同的模块，高绩效、中绩效、低绩效、高潜
能、
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