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模拟分权组织

模拟分权组织简介〔模拟分权制或模拟分散管理组织〕

20世纪80年代以来，我国一些化工企业、大型钢铁联合企业、铝业企业及某些原材料工业企业，在汲取国外企业组织结构设计有益经验根底上，采取的一种新型组织结构模型。

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性，但是许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者经常会显得力不从心，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个生产单位。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有模拟性的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，到达改善企业生产经营管理的目的。

需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的产品直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差异所在。

组织结构简图

总经理

市场

生产单位

人事

采购

财务

生产单位

生产单位

职能部门

职能部门

车间

车间

车间

Advantages

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将局部权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来；

具有较广的适用范围，包括生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业；

有利于深化国有企业内部改革，加速老企业经营机制的转换；

有利于增强企业活力，大幅度提高劳动生产率；

有利于责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低本钱，提高质量和效益。

Disadvantages

内部的价格体系不容易完全理顺

各专业分公司生产经营方案的目标和生产任务难以确定

对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂

企业内部的信息交流较差

组织内横向协调的难度大

适用范围

模拟分权制正是一种用来解决大型材料企业结构问题的可行的组织设计原那么。

例如，许多化学制造公司把其事业单位分成3类，每一类都以模拟分权制为根底，建立了一个研发公司，并按研究的主要领域来组织。有些化学公司分别建立了市场推销部和制造部，两者都对利润和损失负责。

日本的钢铁公司通过独立的商社在国内外销售产品，美国的铝公司和钢铁公司那么按地区制造单位来组织生产，每一单位都是一个损益中心，但市场推销却按最终用途单位来组织，这些最终用途单位就是汽车工业和建筑工业等铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样是在模拟分权制根底上按制造单位和市场推销单位来进行组织的。

模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司，其突出的例子就是早些时候的IBM公司。

IBM的主要产品是计算机，80%的产品都供给给工商企业。由于公司的销售额到达数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制来组织。于是IBM把数据处理业务分为两个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为根底。其中一个单位负责市场推销和效劳，另一个负责研发和制造，每个单位都是一个损益中心。

大型化学公司

大型商业银行

存款额分别占纽约前两位的花旗银行和大通银行都已经改组为模拟分权制结构。花旗银行分成5个自治性单位:零售效劳部(即个人的存款和借款业务)、商业效劳部(为中小型企业效劳)、公司效劳部(为大企业效劳)、国际效劳部以及信托效劳部(如投资管理)。每个效劳部都有一名总裁，有自己的目标、方案和损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大分行成为区域的银行业务中心。显然，这种大分行也是一种事业单位和损益中心。一个顾客常常既是零售顾客，也是商业顾客、信托顾客甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的银行加以协调，为顾客提供效劳呢?例如，一家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同时能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资的管理人以及他的公司的养老金的受托人。

模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益开展的领域--加工工业、民营以及政府效劳机构等。