房地产组织能力建设与卓越运营管理模式.pptVIP

*;;中国的房地产已经从经济问题变成了政治问题，短期内随着最严厉的调控政策的不断出台，房地产市场将会出现调整的态势，;但是，多种因素决定了房地产中长期仍然看好;我国的城市化水平距离国际水平仍然很低，城市化进程是房地产的根本驱动力;人口红利的利好因素支持房地产市场中、长期向好;我国目前人均GDP的开展阶段，支持房地产开展的需求旺盛，房地产市场中长期处于上升通道中;国家土地政策中的18亿亩耕地红线在资源端构成很大的压力，中国土地资源的极度缺乏将极大推动土地本钱和房地产市场总体价格的不断上涨;中国受传统消费观念的影响，使得需求比国外同等开展阶段的国家更加放大，房地产市场的需求在中、长期也会保持上升;从竞争趋势来看，不容无视的是，行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加;市场结构化差异明显，一线城市的门槛将会越来越高，未来地产竞争的主战场将在二三线城市;类金融特点越来越明显，以股权、债权投资为主，不参与开发价值链运作，主要获取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速开展;行业秩序将进一步标准，进入门槛将进一步提升;因此差异化竞争成为各企业胜出的理性选择，各大企业都在努力构建自己独特的业务模式;思考：他们为什么要做地王？;思考：为什么他们要带头降价？---万科、龙湖2008年；恒大2010年

;开盘成交40亿，创全国之最;它们的竞争不外乎资源型、能力型和综合型三种;竞争模式的选择是基于资源禀赋，但资源的优势是暂时的，专业能力才是企业长久开展的动力，房地产行业未来的竞争一定是客户的竞争与运营能力的竞争，关注产品的企业才是未来最具爆发力的企业;;以房地产为主业的企业集团的战略思考：如何根据资源禀赋和市场时机选择自己的定位;以房地产为主业的企业集团的战略思考二：如何形成自己的竞争优势;以房地产为主业的企业集团的战略思考三：如何通过职能战略和能力建设规划把战略落地;无论哪种模式，都必须有与其相匹配的运营能力;经典案例：战略与能力的匹配---联邦快递;以龙湖为例：龙湖的战略—区域战略和产品战略;从???略到核心竞争力---其核心能力都是围绕着其战略而形成;最正确体验;最正确体验举措实例;效率提升;效率提升举措实例;商业增值;商业增值举措实例;集中把握高端客户的关注重点，满足其需求：;内外界面清楚，工程与周边环境形成巨大反差：;没有植物生长期，营造出超乎客户期望的生活环境！;为数不多的硬质铺装;;全程不同节点关注客户感受;儿童戏水场景;真实的生活化的冰箱;相框里的留言;停车场标识的与园林浑然一体;万科的战略〔2005-2009年〕;万科的核心能力集中在对客户的理解和效劳、高度标准的管理体系和对人的尊重----反思：万科的均好策略带来的弊端---产品中不溜秋，本钱居高不下;碧桂园的策略与能力---快速周转;案例思考;思考：我们基于战略规划的核心能力是什么？;;战略的实现必须有精细化的运营体系支撑

;搭建合理的组织体系是管理的根底---解决谁来做的问题;找到适宜的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点---有积极性的去做;而流程与运营体系是这一切的根底平台---如何做;组织和管控模式—谁来做？解决三个核心问题;通常集团〔或总部〕对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为投资管理型、战略管控型和运营管控管理型三种;对应的三种模式各有利弊和相应的适应条件—直线职能制;工程公司制是相对放权的工程主导型工程运作模式，工程经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的工程执行风险，一旦工程经理的能力缺乏，将很可能导致工程的失败

最大的挑战：过度授权下的能力风险和道德风险

;矩阵制是一种折中的模式，资源的有效利用、有效管控是矩阵制的优点，双重领导、工程经理和职能经理之间的职权平衡以及专业能力建设与效率之间的矛盾等是矩阵制模式的根本缺陷;涉足其他行业的地产集团而言，集团组织管理模式涉及到三个层面：集团/地产总部/工程公司或工程部;非地产产业的管控模式相对简单，关键是在规划开展、财务、资金、人力资源、审计与品牌管理方面进行有效控制;难点在于对地产子公司〔事业部〕的管理，因为行业的高风险性，总部职能和工程公司职能难以简单切分，容易“一抓就死，一放就乱”;钧涵观点：管控模式的设计要基于战略要求和能力平衡，多数管理模式的失效与人员及管理根底相关;“大公司”是指，龙湖一定要开展成为一家具有足够的体量参与竞争的大公司。在财务稳健性、资本实力、专业标准性、员工政策、公司价值观、人才标准、劳动生产率及员工回报、国际化程度等方面追求“大”。

同时，龙湖的组织规模一定是小的。“小组织”意味着：作为竞争根本单元的地区公司要拥有足够的运营灵活性及决策权；业务竞争单元人员一定要相对最少(即劳动生产率在当地一定要相对最高)；员工一定