约束理论课件.ppt

TOC在医疗机构运用瓶颈管理的五步法—

5、谨防人的惰性成为系统的瓶颈突破一个瓶颈后,一定要重新回到第一步；因为又将出现新的瓶颈；而过去有效的措施,对新的瓶颈无能为力。TOC在医疗机构运用案例：一次会议中，外科主任纷纷抱怨病人手术要排到一个星期以后。病人和家属意见很大，一些打算手术的病人甚至离开医院；麻醉科主任抱怨自己科室麻醉医生缺少；手术室护士长则表明手术床位少，护士人数少；外科、麻醉科和手术室都希望增加人员和手术床位数。你的意见呢？TOC在医疗机构运用你如何考虑这个问题？请加入讨论TOC在医疗机构运用以手术室瓶颈为例，

说明解决瓶颈问题的思考方法TOC在医疗机构运用以上两个案例的瓶颈因素

分析全面吗？

它基于一种什么假设？流程安排不合理设备数量技术改进人员工作效率充分发挥TOC在医疗机构运用瓶颈可以是:同容纳服务对象的实体设施有关；同提供服务的设备有关；同提供服务或操作设备的人员有关；……TOC在医疗机构运用瓶颈的本质是什么？TOC在医疗机构运用瓶颈管理的理论——约束理论

(TheoryofConstraint,TOC)约束理论的思想是由以色列物理学家Goldratt提出的。他以小说体裁写了一本奇特而有趣的书—《目标》(goal)。小说描述了一位厂长Rogo，他起初处境凄惨，每天辛苦工作到深夜，但企业依然亏损，太太也不谅解他的苦衷。一天，顶头上司告诉他，如果三个月内工厂不能转亏为盈的话，就要把厂子关掉，而太太也要离家出走。Rogo应用“瓶颈管理”的理论和方法，成功地使工厂在短时间内转亏为盈，与太太的关系也更加融洽和紧密了。由于Rogo遭遇的事业和家庭的难题具有相当的普遍性，一时间，该书在全球畅销200多万册，约束管理从此非常流行。TOC在医疗机构运用约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标TOC在医疗机构运用企业的最终目标是什么？净利润(netprofit,NP)：收入减去成本。投资收益率(returnoninvestment,ROI)：一定时期内的投资与收益之比。现金流量(cashflow,CF)：短期内收入与支出的钱。决策效果滞延；局部标准≠全局最优；不适宜直接指导生产TOC在医疗机构运用TOC建立了三个作业指标体系作为桥梁产销率（Throughput，T）库存（Inventory，I）运营费（OperatingExpenses，OE）TOC在医疗机构运用TOC的三个作业指标—产销率产销率（Throughput，T）：通过实现产品或服务的销售来赢利的速度。销售收入中扣除变动成本（原材料、零部件、销售费用）之后，企业所得到的利润额。产销率的完成单靠生产部门无法完成。需要产品设计、生产、营销、财务等一系列部门共同配合得以完成。TOC在医疗机构运用TOC的三个作业指标—库存库存（Inventory,I）:一切暂时不用的资源。为满足未来需要而准备的原材料；加工过程中的在制品；未销售的成品；扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备、土地等）这些资源占用了资金，产生了一系列维持库存所需要的费用，机会成本。TOC在医疗机构运用TOC的三个作业指标—运营费运营费（OperatingExpenses，OE）：将库存转化为产销率的过程中的一切花费。直接人力成本间接人力成本销售费用管理费用OE是将I转化为T所付出的钱TOC在医疗机构运用盈利的前提产销率库存运送费（资源数量、技术、人员技能和生产率）ABTOC在医疗机构运用作业指标、财务指标、制造周期的关系现在和将来都能赚钱净利润投资收益率现金流量产销率库存运营费制造周期企业目标财务目标作业目标TOC在医疗机构运用约束理论的思想核心通过降低瓶颈资源对产销率的约束减少库存降低经营成本达到企业的最终目标TOC在医疗机构运用瓶颈（constrainsorbottleneck）瓶颈：凡是需求大于瓶颈的资源或活动。瓶颈：凡是降低产销率的资源或活动。流程设计：空间布局：资源（resources）:材料、设备、场地、人力市场（markets）：产品设计，销售政策（policies）：内部管理政策，外部环境的政策TOC在医疗机构运用瓶颈资源与非瓶颈资源瓶颈资源：实际生产能力小于或等于需求量的资源。非瓶颈资源：其余的资源。TOC在医疗机构运用瓶颈部位和资源的判别-1A35B40C25P30A,B