2023年人力资源管理师案例分析题及答案汇总.doc

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料

第一章人力资源规划

一、某公司重要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相称不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实行事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，假如推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，假如坚持分散管理，管理层又也许出现不和。

1、请阐述事业部的缺陷。2、李总究竟该怎么办呢？

答：1事业部制的重要缺陷是：容易导致组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视公司整体利益。

2（1）分散式管理应当注意公司内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。

（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才干使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。

二、某高校技术公司按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，特别是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

1、绘制该公司的组织结构图。2、该公司在人员供需状况上碰到了什么问题？请为公司提供解决问题的建议。

总经理

总经理

事业部一

事业部二

事业部三

行政部

人力资源部

财务部

销售部

研发团队

技术技术

研发团队

技术技术

销售部

研发团队

技术技术

销售部

该公司重要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。

从总体上说一方面掌握人员供求关系在时间上变化的大体规律，在时间上要提前为供需变化做准备。

应对人员紧缺时采用的措施：

修改招聘的标准，增长某些岗位全面适应的规定。

制定临时人员雇佣计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。

平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。

将技术人员和研发人员互相作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的互相替补性，能临时适应对方的工作规定。

短缺情况不严重时可用加班方式来解决，但要制定延长工时增长报酬的方式。

改善项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。

将项目外包，在外寻求合作伙伴。

应对人员冗余时采用的措施：

改善人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。

控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增长了管理成本，可考虑服务性外包或合并精简这些部门人员。

在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。

在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当减少工资水平。

在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，减少工资成本

三、某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责公司的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及公司规划部的运作。随着公司的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，特别是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理征询专家的建议下，公司领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达成提高管理效率，增强公司竞争能力的目的。

1、请描述原有组织结构的重要问题。2、该公司组织结构应当如何进行调整？

总经理

总经理

家电事业部

电信事业部

机械事业部

人力资源部

行政部

研发部

销售部

公司规划部

财各部

办公室

副总1

副总2

答：1原有组织结构的重要问题：

（1）三个高层管理者的分权不妥，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺少精力考虑公司管理的战略问题；