系统的绩效考核技术培训教材.pptxVIP

第三章系统绩效考评技术;第一节360度考评;一、360度考评概述;二、360度考评主体;（一）上级评定（60%-70%）;（二）同级评定（10%）;（三）自我评定（10%）;（四）下属评定（10%）;（五）外部人员（客户）评定;三、360度考评客体（考评内容）;案例体验;四、360度考评程序;五、360度考评法优缺点;需要采取对应办法来确保考评信息质量

（1）确保匿名

（2）使信息反馈者富有责任感

（3）预防对系统“开玩笑”

（4）使用统计程序

（5）辩认和判别偏见;缺点

（1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标

（2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献

（3）与单渠道考评相比，信息量巨大

（4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通;案例体验;某企业客户部经理360度反馈评价结果以下列图所表示，该部门经理直接主管正准备依据这个结果对其进行绩效面谈。

;1）请对360度反馈评??结果进行分析。

答：

总体来看，下级与同事评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意问题有：

①在授权、应变和主动性方面做很好，应继续发扬这些优点。

②在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提升工作水平。

③在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提升这方面素质与技能，以取得更大成绩。;2）请问，对该员工在培训与发展方面提出提议时应注意哪些问题？

答：在提升培训与发展提议时应注意以下问题：

①应就需要提升能力与员工达成一致。

②应了解员工是否有提升与深入发展意愿。

③应就激励、客户服务以及专业基础方面培训进行讨论，确定可能采取方式，如参加专业知识方面培训，进行公关礼仪方面培训，参加当代管理及领导能力方面培训。

④应就培训与发展所需要资源进行讨论。;第二节关键绩效指标法（KPI）;一、关键绩效指标含义;（一）KPI概念

1.关键绩效指标是用于评定和考评被评价者绩效可量化或可行为化系统考评体系。

2.关键绩效指标表达绩效中对组织战略目标起增值作用绩效指标。

3.经过在关键绩效指标上达成承诺，基层员工与中高层管理人员都能够进行工作期望、工作表现和未来发展等方面沟通。;;产品稳定性：客户愿购置高质量、可靠稳定产品；

技术领先满足需求；

含有竞争力成本：客户愿意选择功效强大能满足需要且价格有竞争力产品；

客户投资保护：产品可连续发展、技术可连续发展、企业可连续发展；

及时有效售后服务：客户需要及时、有效和高质量售后服务。;（二）KPI设计基本思绪

1.企业战略是什么？

2.依据岗位业务标准，哪些主要造成企业成功原因？

3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际原因关系。

4.关键绩效指标分解。;（三）KPI导入必要条件

1、搜集并分享背景资料

2、确认使命、愿景和战略

3、KPI考评支持环境;二、关键绩效指标确立原则;设定关键绩效指标SMART标准;三、关键绩效指标体系组成;四、关键绩效指标设计程序;四、关键绩效指标设计程序;四、关键绩效指标设计程序;四、关键绩效指标设计程序;四、关键绩效指标设计程序;岗位级关键绩效指标设计步骤;从右边客户关系示意图可见，这个部门秘书所所面正确客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财务部相关人员。请指出销售秘书对这三类客户工作产出都有哪些？

;岗位级关键绩效指标设计步骤;岗位级关键绩效指标设计步骤;岗位级关键绩效指标设计步骤;基本标准与卓越标准;岗位级关键绩效指标设计步骤;四、关键绩效指标设计程序;;（六）关键绩效指标法碰到问题

1、关键业绩指标体系指标在分解中会走样。使得考评标准无法与组织目标相一致，或者是无法操作落实。

2、工作产出难以界定，工作性质既不能量化也不能行为化，跨部门绩效指标体系冲突等。

3、激励指标与控制指标相结合

5、指标设定固化

6、应用KPI系统考评之后，缺乏必要沟经过程;（二）企业实施KPI考评对策思索

1、作为一个连续成长企业，必须制订清楚明确战略目标，并将战略目标进行有效分解

2、KPI考评实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提

3、经过绩效考评，建立良性考评关系

4、重视KPI指标创新，时刻保持管理优化理念;案例体验;第三节平衡记分卡（BSC）;一、平衡记分卡产生;（二）平衡记分卡产生

平衡记分卡是由哈佛商学院罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿两位教授提出，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）弊端而设计。

平衡记分卡强调，传统财务会计模式只能衡量过去发生事项（落后结果原因），但无法评定企业前