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新员工学不到的东西-------从技术走向管理-------没有新员工培训的路标计划没有清晰的新员工培训的路标计划导师给出的路标计划比较随意3周的新员工培训仅限于企业文化、产品功能、及日常的行政管理事务等内容新的开发人员没有开发环境及工具方面的培训在实际编程及测试环境方面缺乏培训在使用开发工具方面缺乏培训职能部门只举办一些关于语言平台方面的较随意的培训在培训中没有上手练习难以找到想要的方档没有一个快速找到相关文档的明显目录没有开发工具使用方面的操作说明书新员工难以学到公司以往的经验-------从技术走向管理-------第四项修炼：项目管理修炼项目管理的背景知识-------从技术走向管理-------项目管理是50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术，有2个起源：1958年美国海军进行北极星导弹研制项目时，首次采用PERT（网络计划评审技术），当时110000多家企业参与者该项目，应用PERT后缩短了2年工期，加快了25%（原计划8年）从那时起，项目管理发展成为一门学科，也从此诞生了项目管理这门职业。1956年，杜邦公司首先将CPM（关键路径法）应用于一个投资千万美元的化工项目，结果大大缩短了周期，并节约了10%的投资，取得了显著经济效益；随后在20世纪60年代更大规模的阿波罗登月计划中，也全面采用了PERT技术进行计划与管理。（中国：60年代中期在华罗庚倡导下，在全国试点应用网络计划，以“统筹兼顾、全面安排“为指导思想，当时命名为”统筹法）123456具有具体的起始时间和结束时间；具有严格定义的最终目标；每个项目只能发生一次；包含成本和时间计划；可产生具体的结果；包含一系列需要协调的相关活动。项目的特征：项目的概念项目是一种组织单位，它是在固定时间内，为了达到某一明确的目标而临时组合在一起的一组资源；一个项目只进行一次，它有具体的起始和结束时间，以及明确的最终交付结果。项目管理的概念：项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程；项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。项目管理的范畴：项目管理明确的最终目标阶段及时间计划资源（人、才、物）决策者的支持项目管理工具风险及应变措施变更管理控制及里程碑项目成本质量项目管理方法目标的要素：5W2HWHAT，WHY，WHO，WHERE，WHEN，HOW，HOWMUCH制定目标的标准：SMART原则项目展开的流程：结构化开发流程项目管理的基本动作：P、D、C、A演练：设立一个项目，确定它的目标项目的开展过程万能工具：SMART！-------从技术走向管理-------具体的（Specific）：任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再分解为止；如：软件需求分析---软件概要设计---各模块详细设计---各单元编码及单元测试；可衡量的（Measurable）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经过审核；可达到的（Attainable）：计划要合理，要考虑：进度、质量及所需的资源（人、财、物等）能否及时到位；相关的（Relevant）：内容一定要有相关性，如产品目标涉及到与市场需求的关系，软硬件的开发进度与系统联调计划之间的关系；基于时间的（Time-based）：有明确的起始和结束时间；结构化开发-------从技术走向管理-------结构化开发是指整个研发运作过程中相互关联的工作建立起一种相互关系明确的框架结构。结构化开发！活动任务步骤阶段结构化开发流程的阶段划分-------从技术走向管理-------结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点。这些评审是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。开发验证发布周期生命03040201项目组如何建立-------从技术走向管理-------01项目的组织形式03PDT小组成员的角色及义务02项目经理的角色及义务04外围小组成员的角色及义务项目组（PDT）-