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聚丙烯公司

企业管理手册

XXX有限公司

目录

一、候选人员素质评价2

二、岗位评价4

三、人力资源规划的任务及内容6

四、人力资源规划的程序6

五、信息统的n■基础7

六、管理11

七、信息14

八、直线参谋制15

九、矩阵制15

十、有效组织管理的基左原则16

十一、权变组织理论考虑的影响因素17

十二、公司基本情况20

十三、项目简介22

十四、SWOT分析说明26

十五、人力资源配置33

劳动定员一览表33

十六、法人治理35

、候选人员素质评价

企业的岗位空缺需要补充，但求职者是否具有适应该岗位的素质？

在求职者人数超过岗位数的情况下如何择优录用？这就需要借助科学

的方法和工具对人的素质进行评价。

所谓候选人员素质评价，是指以人为评价客体，运用各种考核、

测试手段，判断评价客体，的知识、技能、心理等内在素质以及相关

联的其他方面。前述岗位任职资格评价，是以岗位，为评价客体，通

过调研分析，确定该岗位所需的任职资格。虽然两者的评价目的和作

用不，同，但内容和形式却有相似之处，都离不开对人的素质条件的

分析评价，因此，在人的素质评价的指标体和评价方式方面是完全

相通的。

人员素质评价可以采取面谈、测试等不同的手段完成，也可以综

合运用不同的手段完成。根据评价的内容不同，大致可以分为两类：

知识技能测试和心理测试。

1.知识技能测试

一般来说，一个人的学历证书和专业证书基本上能够表明其知识

与技能水平，但为了进行公正的选拔，或者某些岗位在知识技能上有

特殊的需要，仍需进行知识技能测试。一般可采用笔试、口试和现场

操作考试的方法来进行测试。

2.心理测试

人员素质评价时通常采用各种心理测试的方法，对人的气质、思

维敏捷性、个性、特殊才干等进行判断，从而确定其适应某种岗位的

潜在能力。

运用心理测试法应注意的是：测试工具及使用方法需由专家设计,

否则较难保证其信度和效度；测试一般作为参考，它对剔除不合格者

有效，但对于发现优秀人才未必有效；为了尽减少偏差，应避免测

验项目含糊不清，便于被测者作出回答。另外，还不应暴露测试的评

判标准和确切目的，避免被测者作出虚假反应。

二、岗位评价

岗位评价是企业人力资源开发与管理的一项基础性工作，其主要

内容包括岗位分析、岗位规范的制定、岗位任职资格的评价和岗位相

对价值的评价。

1.岗位分析

岗位分析是整个岗位评价程序的第一个阶身，它是根据对事不对

人的原则，系统地收集与工作岗位有关的情况，如岗位的任务是什么？

目的是什么？方法、程序是什么？任务中使用什么设备和工具？任务

在什么条件下完成？岗位对工作人员有什么基本要求等。对岗位本身

特征的各种情况进行调查记录、分析整理和确定的过程被称为岗位分

析。

2.岗位规范的制定

岗位规范，也称岗位说明书，或称岗位描述。它是在岗位分析的

基础上给出的，包括有关岗位全部重要的要素，如工作任务与责权范

围、工作责任、对人员的基本要求、工作条件等。

岗位说明书必须充分准确和完整，才能用于随后的岗位评价。岗

位说明书的表达方式和风格也必须统一，以利于评价人员对岗位进行

系统的比较。岗位规范是岗位分析结果的体现，在实际工作中，岗位

分析和岗位规范的制定往往结合起来统一进行。

3.岗位任职资格的评价

在岗位规范（岗位说明书）中，对岗位任职资格已经提出了一些

基本要求。但是对企业中一些比较重要的岗位，如领导岗位和关键管

理岗位，仅仅根据这些基本要求还不能达到优选人员的目的，这就有

必要进一步进行全面的任职资格评价。

岗位任职资格的评价包括评价指标体系的设计、岗位任职标准参

照系的建立和评价方式的确定。

4.岗位相对价值的评价

由于不同的岗位劳动技能、强度、条件和责任存在着客观差