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（人力资源规划）某公司人

力资源规划

过去的2006年是个关键的年份，于经历了化纤行业的激烈竞争和整合后，于经历了公司内部管理的探索和

实践后，我们金杯统壹迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2007年。按照公司的2007年的规划

能够见出，明年将是我们于巩固基础且进行大跨步前进的壹年，而为了配合公司整体的飞跃发展，于经历了

2006年人力资源道路探索的人力资源部对于未来的工作已经逐步形成了壹定的基础和框架，且准备于2007

年于管理咨询公司的配合指导下，人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的锦兴集团人

力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2006年人力资源工作的实践总结和理论充实，我们发现人

力资源部的各个分系统之间均是相互关联或互为基础的，于过去的2006年正是由于没有壹个完整的计划性，

“东壹榔头、西壹棒槌”的，而忽视了人力资源各种手段和工具的基础，致使人力资源部的工作处处受阻，

到处碰壁，当然于壹次次的碰壁和受阻后，公司和人力资源部也吸收了不少的经验和教训，因此，于总结了

2006年的管理积累，于加上2007年有管理咨询公司的推动和助力，人力资源部于做好壹般人事事务性工作

的基础上，制定了2007年的发展规划，具体如下：

第壹步组织结构和部门职能的划分

根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入

手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设计组织结构：

1、确定管理层次和管理幅度

管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，企业的各项政策、指令传达的时间

越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减

少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。

当然，管理层次和管理幅度俩者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于壹

个组织首先要有合适的管理幅度，企业领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，

幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会运营效率降低。

因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，于不影响正

常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流

畅和沟通的快速准确。

2．职能的集权分权以及职务代理制度

集权和分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放

权放到什么程度最适合。“壹统就死，壹放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出

现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，可是会漏洞百出。

这些问题和毛病于我们公司也是客观存于，比如公司电气方面、物检化验方面、设备方面以及生产管理

和工艺管理等等，是分、是合，公司讨论了几次，到目前为止仍未有定论，故明年确定职能的集权和分权也

是壹个于组织结构确立时需要解决的壹个问题。同时，于确定了分权集权制度后，应该仍必须相应地建立起

职务代理制度，职务代理人能够由被代理人直接指定，或由其上壹级管理人指派，以保证正常的生产运营不

受影响。

3、设立副职的问题

壹般认为，正职干的是重要但不紧急的事，副职干的是紧急但不太重要的事。最佳的搭配是正职敢干有

为，副职稳重、专业过硬、踏实但权势欲不强。

根据我们公司目前的情况，建议于原则上不设或尽量少设副职。正副职搭配是否合适，往往影响到企业

运转的好坏。正副职不和，企业搞不好，或者副职很多，意见集中不到壹起，会有很多弊病。通常情况，为

了减少矛盾，不设或者少设副职。如果，要设立副职应要有其具体的工作内容和负责事项，这样才不会让人

才闲置以及造成各种矛盾和问题。

4、决策层的组织结构和职能的划分

决策层是组织结构体系中最为重要的壹部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它均是整个组织的指

挥层和核心层。于以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中于企业治理层和管理组织的中下层，而对

高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。

根据公司目前的情况，公司高层的决策机制且不清楚和明确，从上到下的决策均没有明确的设置，大到

公司的立项、融资，小的员工的违纪处理均没有壹个较为明确的决策系统，因此，于制定公司组织结构时应

该考虑到公司整体的决策系统的建立。且使用“乾纲独断”或是“团队决策”等模式来针对不同的事件进行