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（会议管理）四种基本会

议的开法

四种基本会议的开法

如果可以不用开会,我会更喜欢我的工作。相信这是每天有开不完会议的人经

常有的想法。不过,这就好象一位外科医师在手术前对护士说,如果不用开刀,

我会更喜欢这份工作。当员工把企业的核心活动当成是痛苦、毫无生产力的事

情时,说明公司潜藏着经营危机。事实上,开一个没效率的会议,小则浪费时间,

大则丢掉一家公司!这是畅销书作家派屈克·蓝奇欧尼在其最新力作《开会开到

死》中提出的警告。

开会本身并不无聊。从定义来看,开会就是一群人讨论攸关他们身边

事物的一种动态交流过程。那为什么会议开起来总是那么乏味呢?作

者认为,主要有两个原因。一是,我们把会议中一项令人感兴趣的要

素拿掉了,那就是冲突。一群聪明人聚在一起讨论重要大事时,免不

了会有一些歧见,如果假装问题不存在或在私底下发牢骚,比把事情

摊开来讲让人难受得多。

二是想把所有需要讨论的议题全丢到一个会议中讨论,就好象随意添

加各种佐料炖煮一道大杂始一样。但这么做只是保证这个会议没什

么用,也没有人满意罢了。为什么?因为有些人希望会议内容充实一

点、快一点。但另一些人觉得开会应该要多一点互动、讨论战略性

的东西。有人则希望退一步,吸口气,大家用心谈谈公司文化及人的

问题。有人只想做出明确决策后马上执行。到底谁对呢?每个人都对,

这就是问题所在。

作者认为,公司应该为不同目的开不同类型的会议,让各种会议都有

它特定的功能,作者建议每个公司采用下面所提的架构,开四种基本

会议。

□会议一：每日报备会

每日报备会就是要团队成员聚在一起,每天早上站着5分钟,各自报

告当天的活动。目的是要让大家可以清楚知道,每天事情的轻重缓急

如何化成实际行动加以执行,让大家可以借着这个简短的会议,确保

当天没遗漏任何事,没有人会不小心得罪其他人,同时也帮大家省掉

很多时间,不用再写一些没必要的电子邮件来安排讨论时间。

必然的考验。要实行每日报备的最大困难,就是一开始要让所有成员

都照着做。要解决这个问题的关键就是,开这些会议时,地点、时间

上要一致,更重要的是,即使只有两个人进办公室,也绝对不能取消会

议。

□会议二∶每周战略会

每个团队都必须定期开一个会,专门用来讨论一些最近的战略议题。

这样的会议不管是每周开或是隔周开一次都没关系,最重要的是,大

家一定都要参加,而且开会时要有规矩、方式要一致。每周战略会每

次大概开45分钟到90分钟左右,视开会频率而定,而且应该包含下

面几个要素:

轮流抢答。让大家很快地轮流报告这一周所要处理的两三件要事。

这样的轮流抢答很重要,因为它大致为整个会议设定了一个调性,让

每个与会者都可以掌握公司内部实际上发生了哪些事。

过程评估。每周战略会的下一个要素就是要针对一些重要的信息或

评估标准做惯例性的报告,重点是要针对一些攸关公司营运成败的指

针做定期的评估,不需要每个指针都加以检讨,可能只要4到6个指

针左右。

实时议题。和一般开会的方式不同,每周战略会的议程不应该事先设

好,而是在大家轮流抢答及例行报告后才开始讨论。

这其实很合逻辑,因为议题的决定应该要根据大家目前真正在做什么

事,以及公司绩效与实际目标比较后再决定,而不是光靠主席自己在

会前48小时的猜测就定下来。所以主席应该有所谓的自律,控制自

己在事前就擅自拟好议题的冲动,让议题自然而然在会议中成型。

必然的考验。开每周战略会时可能会碰到一些障碍。其一就是有股

冲动想事先拟好讨论议题,这是不智之举。因为我们希望开每周战略

会时,先没有任何预设的立场。另一个问题就是大家在轮流抢答时,

很容易讨论得太深入,让其他人失去兴趣。解决这个问题的关键在于,

要求大家在轮流抢答时一定要遵守60秒规定,真这么做时,你会发现

其实60秒似乎比真正需要的时间多出许多,而且,其中很多信息是可

以留着待会儿再讨论的。

除了上面的两个问题外,每周战略会中最常见的挑战,还是大家讨论

长期战略性议题的冲动。解决这个问题的关键,一是大家要守规矩,

二是,当有人提出长期战略性问题时,主席必须把问题先挪开,搁置在

一个议题名单上,留待不同的会议再讨论:例如每月战略会。

□会议三:每月战略

会这是团队开的会议中最有趣、在很多方面都最重要的会,而且也是

最好玩的。每月战略会让主管可以在不受期限及战略因素的约束下,

深入探讨一、两个既定的主题。每月战略会的长短视讨论的主题而

定,但每个主题最好至少安排两个小时,让与会者觉得可以安心地做

开放式的对话及辩论。

定期开这样的战略