安全库存量制定.pptVIP

安全库存之推行

专案现代物流之理念：1精益生产,需要才生产，出售多少生产多少，多一个或少一个就是浪费!2“零”库存离我们越来越近，【我司目前的库存成本是2000万,而我们一年的毛利却只有2000万】.3事实说明：4“一年的收入被过多的物料成本所吞没！”也就是说我们有一年没有赢利.5一降低生产成本(70年代以前）二提高生产效率（70-90年代之间）三优化物流，降低库存.（90年代以后）企业赢利的三大源泉：运用预测和统计的手法做出合理的安全库存！01为公司创造更广的赢利空间!02为个人创造更多的直接利益!03我们的目标：库存产生的根源：为缩短交期（Leadtime)投机性的购买规避风险缓和季节变动与生产高峰的差距实施零组件的通用化.其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源等原因.做降低库存须打消观念上的顾虑1.做库存有安全感2.怕缺料停线3.工作频率过多，不想重复作业，一劳永逸4.怕有异常时物料供应不上5.怕……在保证生产的基础上做最少量的库存不产生呆滞料不缺料导致停产（保证物流的畅通）做安全库存的原则或物料控制的精髓：什么叫安全库存？安全库存也称安全存储量，是指为了防止临时用量增加或交货误期等特殊原因而预计的保险储备量或安全库存（safetystock）。为了防止由于不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期等）而准备的缓冲库存。如果生产能力比较宽余，安全库存量可小一些，甚至可以取消安全库存量。1231.定义：哪些因素决定安全库存的制定与否.1物料的使用频率(使用量）2供应商的交期3厂区内的生产周期(含外包）4材料的成本5订单处理期以上以单位时间内来计.什么样的物料需要定安全库存？6怎么确定哪些物料需要定安全库存？运作分析法确定了物料的A，B，C等级后根据A，B，C等级来制订库存：A类料：一般属于成本较高，占整个物料成本的65%左右，可采用定期定购法，尽量没有库存或只做少量的安全库存.但需在数量上做严格的控制.B类料：属于成本中等，占整个物料成本的25%左右，可采用经济定量采购的方法，可以做一定的安全库存.C类料：其成本最少，占整个物料成本的10%左右，可采用经济定量采购的方式，不用做安全库存，根据采购费用和库存维持费用之和的最低点，订出一次的采购量.经济定购量＝2*年间的使用总量*每一次采购的费用库存维持率*物料之单价库存维持率一般取20-30%，其中利息为13-20%，陈腐化为5%-8%，保管费用约为1%-3%.经济定购量的计算公式：关于定期定购与经济定量订购法在此不做赘述.确定了哪些物料需要订安全库存后，我们开始对这些需要订安全库存的物料定一个适当的安全库存量.怎么订适量的安全库存？0201安全库存的计算公式：安全存储量=预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期）+日安全库存）安全存储量=（预计每天或每周的平均耗用量*（订单处理期+供应商之纳期+厂内之生产周期）+日安全库存）想一想，哪个是正确的？定期与经济定量采购之安全库存量之差异1.日安全库存量＝安全系数*标准差*购备期间标准差＝实际耗用量的变异数标准差在实务工作中可简化为标准差＝（最大耗用量-最小耗用量）*系数2.日安全库存量＝安全系数*标准差（定期采购）一般在生产实践中，缺料率达到100%是不可能的，因此各个公司根据实况来决定，在本教材中，缺料率暂订为2%，即安全系数取2.08。为了方便计算我们可以将日安全库存量订为日需用量的1.5-1.8倍。如某一产品日出货量为100PCS，我们可以将日安全库存定在150PCS.假如订单处理期为2天，供应商的纳期为3天，生产周期为1天，那么我们的安全库存为100*（2+3+1）+150＝750PCS.还是100*（2+3）+150＝650PCS.Which?why?制订安全库存需考量之事宜：预计的日或周出货量.含物料需求平均预测误差.可将历史销售记录和年度（季度销售计划），统计起来，做出MPS（主生产计划，然后按BOM展开，物控按月或周计划做出物料预测（Forecast）.供应商的纳期纳期一经确定，只可减少不可增加.物料的使用频率物料成本的控制12345怎么降低“安全”库存