2025年“投后企业”面临的管理问题 .pdfVIP

古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。——苏轼

“投后企业”面临的管理问题

汉哲管理咨询集团总裁段磊博士

随着资本市场的快速发展，进入证券市场直接融资成为创业企业的首

选。在企业业务模式相对成熟、具有一定规模（一般为1-5亿元之间）、

在行业内具有一定知名度之后，会有投资机构以直接投资的方式介入，

对于创业企业来说，这一介入有四个方面的意义：一是帮助被投企业

优化治理结构，向现代企业制度过渡；二是从资金方面支持被投资企

业，帮助其做大做强；三是利用机构对资本市场的谙熟，帮助企业规

划直接融资的线路和方式；四是越来越多的机构不仅带给企业资金，

更能提供资源整合、管理咨询、决策支持等方面的增值服务。由此，

在中国的创业企业中就出现了这样一个群体，即：商业模式清晰、具

有一定规模、引进了机构投资且日后有可能成为上市公司或已在首次

公开募股（IPO）进程的企业。在投资机构，针对这一群体企业的跟

踪服务与管理称为“投后管理”，因此，我们也不妨将这类企业称为“投

后企业”。

“投后企业”在组织与人事管理方面常常面临着很多共性问题，如：创

始人与管理层之间、新老管理层之间的矛盾，盲目扩张导致的管理失

控，过度谨慎导致贻误发展机会，创始人个人理念与组织发展趋势产

生矛盾，创业团队激情减退，创始人、大股东权力感失控，等等。

饭疏食，饮水，曲肱而枕之，乐亦在其中矣。不义而富且贵，于我如浮云。——《论语》

问题产生的原因归结

首先，这是由投后企业所处的发展阶段决定的。一般来说，投后企业

大多处于商业模式基本清晰、具有一定业务规模的阶段，也就是通常

所说的成长期，这一时期的企业，正在由带有一定投机色彩的、抓机

会的项目型模式，向精耕细作的、具有稳定性和可复制性的企业化模

式转变，必然要经历“在成长中不断规范”的过程。

其次，接受投资之后业务模式发生变化。一般来说，在接受投资之前，

创业公司已取得了某些领域、地域的商业成功，投资到位之后，资金

将有三个主要的取向：一是“做长”，即向产业链的上游或下游延伸，

如原来做禽畜初加工，现在转向下游分销；二是“做大”，即向其他区

域拓展，如原来业务在安徽，现在融资之后要做到周边的江苏、山东

等地；三是“做深，”即向技术研发、产品加工深度、基础设施改善等

方面下功夫，追求更为长期的发展。一般来说，从投资者的角度，当

然希望看到企业的可见的增长，这就决定了企业向“短平快”的第一或

第二模式上下的功夫多一些，如此，一个尚未成熟的企业不得不向上

下游伸手，向外部市场迈腿，管理上的不支持和捉襟见肘，可想而知。

第三，投资者的期望，有形、无形地成为投后企业的压力，导致企业

的动作变形。很多投后企业的老板，开始越来越关注速度、利润、成

本，几乎是天天对着计算器、对着电脑上的数字发呆，这些短期指标

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。——李白

对他们的压力越来越大。这让许多创业者非常痛苦，因为他们已经不

能按照自己的商业直觉、喜好、节奏甚至思维习惯去决策、去做事。

导致这一问题的原因在于：一方面，投资协议的某些条款（如个别投

行的所谓“对赌协议”）在一定程度上将企业的未来利润锁定，等于是

给一个生机勃勃的孩子戴上了手铐，企业主输不起；另一方面，投资

者进入之后，创业团队每年甚至半年、季度都要面对股东，就像孩子

要考试，即便是中期测验，成绩不好，面子上也实在过不去，这就导

致企业越来越关注短期的得失，开始忽略长期的、长效的投入。

第四，接受投资后企业内部员工的心理发生变化。接受投资之后，企