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PARAGON

华为的启示：

企业无论大小都要有业务流程和管理系统

文包政

企业无论大小都要建设系统

1.当今中国企业老板并不缺乏战略头脑，他们的短面，高层管理者往往是瓶颈。玻璃瓶子的瓶颈不会在下

板或企业普遍存在的问题是系统失效，不是个体失效。面，这是常识。

系统失效眼睛看不见，企业中当事人对此普遍无感，群4.几千几万人整合在一起，在同一个领域中做一件

体无意识。尽管每个人都非常努力，从开眼睛忙到天事情，谋求一个整体经济成果，首要任务就是努力推进

黑，而最终结果往往令人失望，有一种大厦倾倒、独木他们专业划分水平。分工是效率和规模化的前提，没有

难撑的无力感。这个前提，无法在产品性价比上与对手展开竞争。专业

2.华为注重系统建设，很早时就开始着手建立以流化分工水平每提高一个层次，就给一体化组织带来一

程为核心的集成产品开发（IPD）系统。之后，企业效个层次的难度。如果一体化组织水平不能随之提高，混

率开始成倍提长，专业化分工越来越深，分工后一体化乱、无序、失效和失败就不可避免，专业化分工带来的

程度越来越强。另外，有了流程就有了流程权威或推动好处也会随之化为乌有。分工与组织是一对矛盾，是对

力量，就可不依赖老板激励和约束每一个工作者。立统一关系，它们相互作用、相互依存。

3.系统一旦建立，战略层就可与执行层分离，企业5.一体化组织靠的是什么？是标准化、规范化、模

领导层就可专注于对企业前途和命运问题的思考。而整块化、信息化和流程化手段以及权责利的制度规范，最

个执行过程无须太多会议协调，无须太多领导鼓励和鞭终靠的是基于流程的管理系统。由于分工与组织是一个

策，很多事都在流程中自然解决。如遇到常规问题，打相互作用的渐进过程，因此这个管理系统也是一个不断

开经验数据库看一看就明白了。如不会做就求助于人才演进的过程。无论大企业还是中小企业一开始就要建立

库，会有专业人士帮助，不需领导出面。瓶颈往往在上业务流程以及与之相匹配的管理系统。

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6.极端地说，在企业从0-1的孕育期必须怀的是一没有办法从根本上唤醒那些知识工作者的良知，充分发

个孩子，而不是一只猴子。在建立系统过程中，必须统挥他们的主动性和创造性，齐心协力打造企业内外一

一全体成员的认识和理念，企业文化意识和价值观也就致、具有内在统一性的价值创造流程和管理系统。

必然随着管理系统的演进而不断提升。离开每个人精神

企业要自己发育有效的管理系统

境界的提升，管理系统不可能进一步演进。

7.大企业需要系统，小企业更需要。一个初创小企1.企业管理实践的基本命题是系统失效。系统失效

业通常情况是复合型人才不多，具有专业综合素养的人往往眼睛看不见，也没法追究哪个人的责任，无法把责

士不多。因此需要进行专业化分工，构建专业化功能型任落实到哪个人。因此，有关系统失效，每个人似乎都

团队提高整个企业的市场表现力，弥补人才上的短板。是无责任者，每个人似乎都有无力感，无能为力。

2.很多企业错误地认为，公司在很小时不需要管理

分工与组织是企业系统的两个方面

系统。只要有了明确的产品和业务时就必须考虑两个

1.很多企业都希望获得高素质人才，如复合型或综问题：一是如何