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质量与管理QualityandManagement

以华为为例分析企业如何更好地

应对顺周期与逆周期

BetterCopewithProcyclicalityandCountercyclicality

许惠文中天钧策管理咨询/广东创意经济研究会

很多企业一遇到行业春天或者经济上行周期，就强调扩大生产，抢夺市场，一遇到行业寒冬或者经济下

行周期，就重提降本增效。这本无可厚非，开源节流永远是企业经营管理的两大主题。

不过，这是一般企业家很容易想到的顺周期操作，而在天晴时为企业准备好雨伞，天热时为企业准备

好过冬棉衣，在真正寒冬时节却逆势扩张才是超乎一般企业家的逆周期操作。平抑波峰波谷，达到企业的

稳定增长，才是企业真正健康的成长模式。

本文以华为为例，分析企业在市场顺周期和逆周期时分别应如何操作。

市场逆周期时企业的应对么还能号令十几万员工？就是因为跟着他能打胜仗。虽然也

在市场逆周期时，开源对很多企业来说很难，绝大多打过败仗，但是打胜仗次数远远多于打败仗次数，并且在全

数企业首先想到的是节流，而普遍的操作就是：削减业务单局性的关键战役，华为在任正非的带领下几乎从来没有失败

元、裁员降薪、节约公司开支、增加工作时间。过，这就是华为执行力强，敢于胜利、善于胜利的队伍气质的

裁员降薪算是众多企业首选并且已经实施的降本增效根源。

操作，随之而来的还有降低员工福利待遇，冻结晋升和加薪企业任何时候都要着重强调打胜仗，只有开源才能形成

周期，延长财务报销与货款周期，增加工作时间，重新审视规模效应，摊薄成本。一个不能持续增长的企业一定会暴露

以前不重视的收入项目和成本开销，重新召开专题会研究如出越来越多的问题，只有保持一定增长速度的企业才能在发

何“从牙缝里挤出点肉”，等等。展中解决问题。很多零增长或者增长速度在5%~10%的企

除了这些，企业在市场逆周期时还能如何操作？业经营情况通常会每况愈下，这就需要从商业模式到业务类

1首要的还是开源，只有开源才能摊薄成本型进行重新定位和考虑，这也是华为要求某项业务必须在一

华为创始人任正非曾说：为什么四野的队伍这么彪悍？定时间做到行业前三甚至第一，否则就将面临下架解散风险

是因为他们一直打胜仗。一支能不断打胜仗的队伍才能避的原因。

免僵化与惰怠。任正非持股比例多年来一直低于1%，但为什持续增长要成为企业的一种习惯、一种信仰，企业在寻

《生活用纸》·期

5020252

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找开源的项目和业务的时候，要根据外部市场和机会点来确思考好如何一次性就把事情做正确。企业应该主要从供应链

定目标，而不能根据个人认知、内部资源和能力条件来确定上获得成本优势，而不是靠压榨工人来获利。这就是为什么

目标，否则绝无可能找到开源的项目和业务。华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的

2不纠结于存量，用增量奖励的方式推动成本降低根本原因。

很多企业一味强调降本增效，但往往是在现有的基础上策略2：外包非主营业务、非核心供应链环节、辅助岗位

收紧指标，而不尊重人性的降本方式往往会推动员工走向降工作