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高效能管理者迟启军德尔福－清华研究所所长1380-104-6767

高效能管理者的三项技能影响他人管理自我率领团队

如何把事情做的又快又好？

有效影响他人的培训方法讲解观看录影带小组讨论案例分析角色扮演

有效影响他人

－基本理念－发展阶段－领导型态－配合－应用

为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？

有效影响他人是一项领导与部属之间有效沟通的方法

第一节：基本理念

理念与价值观人们都有求发展的潜力和欲望领导是一种伙伴关系人们在参与和沟通中成长

领导

领导领导是影响他人行为的一种过程。

它是通过与部属一起努力去实现员工个人和团队的整体目标。

领导力领导力就是影响他人行为的能力。

领导人领导人就是影响他人行为的人，并且对影响的结果负责。

职务型（权力型）领导力；非职务型（非权力型）领导力；领导魅力；

行为成效结果态度意愿情感成功有效成功与有效的领导

既使是最严格、最精密的管理制度也有其局限性，它最多只能控制团队成员的行为，却无法控制他们的情绪。而建立在“自我领导”文化的团队中，每一位成员都具有自我领导能力，他们会在价值认同的基础上维护团队的文化。这种自主性和自发性带来了行为的充分自律。

对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。

领导型态领导型态就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。

因人而异－对象不同，领导型态也不同依据目标和任务，对象相同时领导型态也可能不同

世上没有一种最好的领导型态，只有一种最适当的领导型态。

领导的四项功能1.制定工作目标2.提供反馈意见3.解决问题4.肯定成绩

有效影响他人的三项技巧1.诊断：评估发展阶段及需求2.弹性：使用不同的领导型态3.应用：与部属就领导型态取得共识

第二节：发展阶段

诊断愿意并有能力依据情境来评估部属在每一发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导型态。

讨论你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？

发展阶段工作能力/技能对于目标和任务所具备的特定知识和能力可以转移的知识和能力工作意愿积极性信心

四种发展阶段中的能力与意愿D1D2D3D4意愿能力

四个发展阶段D1－能力弱但意愿强D2－能力弱至平平但意愿低D3－能力中等至强，但意愿不定D4－能力强且意愿高

D1阶段的需求肯定其工作的热情和可转移的技能明确的目标给予“做好工作”的标准个人的表现和效绩是怎样收集和反馈的在这工作的不成文的规定任务和组织的相关情况

D1阶段的需求动手能力训练行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做时间计划工作的优先顺序工作范围，权限和责任经常得到工作结果的反馈

D2阶段的需求目标明确远景清楚经常得到工作反馈进步时得到赞扬确信允许出现错误有人解释为什么有讨论员工顾虑的机会有机会参与解决问题和制定决策鼓励

产生憧憬幻灭的原因工作比原来想象的困难没有人看到我的努力没有人在困难时给我帮助越学越意识到要学的东西太多工作太枯燥工作目标冲突且缺乏优先顺序我本来就不想做这件事

D3阶段的需求平易近人的良师或教练有机会表达顾虑和交流感受希望客观的评价其能力以建立其自信心表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效清除实现目标的障碍协助启动工作，以避免拖延

D4阶段的需求变化与挑战需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者受到尊重，其贡献得到认可和感谢自主权信赖和授权

四种发展阶段D1－热情高涨的初学者D2－憧憬幻灭的学习者D3－有能力但谨慎的执行者D4－独立自主的完成者

发展阶段案例分析过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。

发展阶段案例分析由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。

发展阶段案例分析你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。

发展阶段案例分析你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。

发展阶段案例分析你请一位资深的部属接受一件新