企业集团(控股)公司母子公司体制与规范管理培训班.pptVIP

企业集团管理模式;目录;一、同集团管理模式有关的几个问题;;;3、没有标准的管理体系和营运体系

〔1〕国有资产管理体制改革正在探索之中

“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督〞的原那么已经确定

国有资产管理、监督、营运标准体系尚未形成

〔2〕涉及国有资产体系构思的几个问题

授权经营国有资产，授的是什么权

谁能代表国家授权〔涉及分级管理〕

谁有资格接受授权

授权机构通受让机构的关系〔设计营运体系〕

果子授权经营机构的使用法律

4、没有专门适用的法律法规

〔1〕公司法不适合授权经营企业

没有授权这一出资方式

没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容

〔2〕国资法尚未出台

;;〔三〕母、子公司的结构调整

1、任务的提出

〔1〕母公司的现状研究

是否适应从政府部门向企业转变

是否适应集团定位对母公司的要求

〔2〕子公司的现状研究

亏损面和亏损程度

产品结构、布局结构等方面的合理性

是否适应集团的定位要求

2、某某母公司结构调整

〔1〕母公司对体制转换的不适应性

精神状态、工作方法、知识结构

〔2〕母公司内部结构调整

机构设置调整

人员结构调整

;3、某某集团的子公司结构调整

〔1〕调整的必要性

亏损严重，大局部企业已经难以为继

低水平重复生产同类产品的企业多

根本上还是行政管理体系

〔2〕调整的主要做法

产业产品结构调整为目标

企业组织结构调整为载体

工业布局结构调整为手段

〔3〕调整的特点

群体结构调整

系统工程

有效成分剥离、无效成分消化;;案例之三、飞乐股份二轮资产重组

第一轮重组注入通信企业有效成分

依据通信根底，开展两个合资通信公司

第二轮重组注入元件企业有效成分

资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元

连续三念净资产收益超过10%

今年预计产值30亿元

电子元件百强首位

案例之四、成立分公司集中消化困难企业

94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困

98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业

对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制

对其余人??组织分流，列入特殊预算

对空壳企业进行债务处理;(5)结构调整初见成效

成效之一:亏损企业明显减少

实际亏损面从90%降到10%以下

仅剩几户亏损企业有望从今年根本止亏

空壳企业有望在三年内根本完成债务处理

成效之二:生产、效益持续增长

7年来，年平均增幅超过20%以上〔今年上半年达41%〕

7年来利润持续增长

成效之三：资产质量明显提高

资产负债率明显下降

净资产大幅度增长

——授权净资产12亿元

——去年底净资产36亿元;成效之四：形成较好的产业根底

改变围绕一机转的局面

五类产品在全国居领先地位

微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明

成效之五：形成一批有实力的公司

上市公司在资产重组中不断壮大

自我开展能力已经形成

在调整中扮演重要角色

成效之六：调整成为共识

几年前怕调整

——居安思危难，小富即安

——穷那么思变难，不富也安

——垂死挣扎难，临危不惧

目前调整已成母子公司自觉要求;;二、某某集团管理模式介绍;2、制衡机制必须依托集团内部法规

〔1〕围绕一个机制，建立一套标准

实际运作中需要一套母、子公司治理结构各层次的行为标准

这套行为标准就是制衡机制的具体表现

〔2〕内部法规的依据

公司法和国家有关法律

国有资产经营管理的有关规定

成功企业集团的内部管理经验

;3、某某集团标准体系

〔1〕总称“工作标准体系〞

含各类文件共计280篇

自上而下份工作体系、三个子系统、11个工作系列、38项制度、222个标准

〔2〕制定标准的一般程序

总结某项工作的经验，找出问题并研究解决方法

按进行程序理出大、小环节

对每个操作环节三定〔定岗位责任人、定工作要求、定下布流向〕要求

制定的过程是总结工作、统一认识、解决问题、提高工作水准的过程

〔3〕体会

形成标准体系的艰巨性、复杂性和长期性

团体学习的重要性;;;3、收益权行使

〔1〕股东依法享有收益权〔观念〕

未分配利润是所有者权益

未分配利润处置的决定权在股东

〔2〕母公司如何行使收益权

法定程序〔不同性质的公司有不同的治理结构〕

——母公司以股东身份在股东会上表决分配方案

——母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案