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本集团企业内部通过近两年间不停的股东之争纷扰,令到企业高层管理频繁换人,也正由于内耗时间过长,导致原本一切正常营运的企业内部混乱:流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好企业通过20数年来的发展,积累了扎实的根基,否则,后果就不敢想像了。
目前,终于盼到了一种真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管企业,通过数月的高层运作管理,企业各阶层已逐渐稳定下来,虽然存在的问题还不少,但总让人看到了新的但愿,也渐渐恢对企业复了自信心。
但,一种企业或集团的持续良好发展,领导者必须高度处在‘居安思危’之中不停适应市场变化,寻求变革和不停创新,这才立于不败之地。
本人入职企业虽然3年多,刚好经历了企业近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化,就是各行业原材料价格大幅上涨(如:胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运送燃油),法定工资成本的大幅增长等,这些给企业增长了高成本的营运。我企业目前正处在‘雪上加霜’多事之秋,因此我们管理层必须团结一致、精诚所聚,拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。
我企业现面临这种困境,迫使我们必然走上变革与创新之路。但我们在推进变革的时候,会发现某些员工或里面所有的人员,并不如你想像的每一种人都渴望变化或是可以跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》,这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人:第一种人就是可以提前地预见变化,然后给自己做好准备,迎接下一种新的变化,甚至他自己来发明一种变化;第二种人就是属于那种,我一旦碰到就变化,我能很快地调整自己来适应;第三种人就是非常固执保守派,就是不乐意变化。一般常见的人就是第二种人,看到变化不会预测,不过,起码有变的他会跟着变化,那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到:一种企业的领导者,他最佳是属于那一种会预测变化可以带来变化的人,企业里最佳培养的员工或干部是可以伴随起舞。那么这样一种变化的过程里面,我们怎样有效地掌握,在变革的里面,有软的部分,有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手;硬的部分是从构造、从框架,从制度面来操作。
目前,一一来分析一下,假如企业要有效地变革,怎么来分阶段性走呢?
(一)
成功改革的环节:
首先在进入这些环节之前,我们必须要先做一种准备阶段,这个其实叫“第零的阶段”。
第零阶段:
第一阶段:——组织诊断
一、做企业变革之前,先要诊断:
1、企业目前的危机程度是什么?
2、企业财务与否存在严重紧缺问题?
3、企业内部的向心力有无问题?
二、组织诊断的层次:
a、企业的问题:(如下一定要把问题界定清晰)
1、企业的优势在哪里?(例如:产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等与否存在优势)
2、企业现况的营运流程与否精简高效?
3、企业模式管理与否有足够的人才配置?
4、企业生产营运上有无财务上逼切的危机?
5、企业与否有历史遗留下的债务,非得立即处理的问题?
b、部门的问题:(把每一种部门依序地查考一下)
1、这个部门的内聚力怎样?(团体精神)
2、团体的工作能力怎样?(技能程度)
3、部门的领导人能力怎样?(管理能力)
4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态怎样?(沟通合作)
5、与否有的部门里面士气很高昂;有的那个部门领导人假如没有更换,也许整个部门就怎么救都救不来呢?(工作态度)
因此,我们必须要做好部门的诊断。
这种诊断要一一进行,我企业大、组织架构多,就不太轻易,我们可以成立一种小组,做一种普遍性的调查理解,以便能懂得目前全体企业的同仁有哪些赞同变革,有哪些反对,赞同的原因是什么?反对的原因又是什么?理解大家的心理状态跟紧张点之后,就可以进入下一种阶段了。
第二阶段:——建立迅速处理问题的团体(或称改革小组)。
若我们一开始便谈到了企业未来三年、五年的远景,要进入世界500强要怎样怎样的业绩,可是你若去问底下车间的人员,他们说:没有用了,告诉你吧!这个车间里面的那个水龙头坏了,反应了三个月都没修好,谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没处理好,是不行的。因此这个时候大家士气非常地低落,这个时候要让大家感觉到,企业有诚意,很重要的就是要把问题迅速处理。
1、由行政总裁办公室成立一种改革小组;
2、每一周做一次深刻的会谈;
3、邀请所有自愿参与的人,不用强迫,要故意愿改善企业的人都可以来提有提议性的意见;
4、将所得出大大小小的意见,整顿列表出来,然后运用改革小组的权力,可以迅速拍板、迅速处理某些事情。
总结:这个阶段是要积累高层团体在整个企业的影响力和向心力,让大家看得出来说:这一回是玩真的了,并且这一次谈的不是好高骛远,而是从近来我们最切身的问题来开始处理,因此在这里,我们必须建立某些阶段性的成果。这些我们首先从某些基层小问题
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