公司改革建议书.doc

本集团企业内部通过近两年间不停的股东之争纷扰，令到企业高层管理频繁换人，也正由于内耗时间过长，导致原本一切正常营运的企业内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好企业通过20数年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。

目前，终于盼到了一种真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管企业，通过数月的高层运作管理，企业各阶层已逐渐稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的但愿，也渐渐恢对企业复了自信心。

但，一种企业或集团的持续良好发展，领导者必须高度处在‘居安思危’之中不停适应市场变化，寻求变革和不停创新，这才立于不败之地。

本人入职企业虽然3年多，刚好经历了企业近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运送燃油），法定工资成本的大幅增长等，这些给企业增长了高成本的营运。我企业目前正处在‘雪上加霜’多事之秋，因此我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。

我企业现面临这种困境，迫使我们必然走上变革与创新之路。但我们在推进变革的时候，会发现某些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一种人都渴望变化或是可以跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是可以提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一种新的变化，甚至他自己来发明一种变化；第二种人就是属于那种，我一旦碰到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不乐意变化。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，不过，起码有变的他会跟着变化，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一种企业的领导者，他最佳是属于那一种会预测变化可以带来变化的人，企业里最佳培养的员工或干部是可以伴随起舞。那么这样一种变化的过程里面，我们怎样有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从构造、从框架，从制度面来操作。

目前，一一来分析一下，假如企业要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？

（一）

成功改革的环节：

首先在进入这些环节之前，我们必须要先做一种准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。

第零阶段：

第一阶段：——组织诊断

一、做企业变革之前，先要诊断：

1、企业目前的危机程度是什么？

2、企业财务与否存在严重紧缺问题？

3、企业内部的向心力有无问题？

二、组织诊断的层次：

a、企业的问题：（如下一定要把问题界定清晰）

1、企业的优势在哪里？（例如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等与否存在优势）

2、企业现况的营运流程与否精简高效？

3、企业模式管理与否有足够的人才配置？

4、企业生产营运上有无财务上逼切的危机？

5、企业与否有历史遗留下的债务，非得立即处理的问题？

b、部门的问题：（把每一种部门依序地查考一下）

1、这个部门的内聚力怎样？（团体精神）

2、团体的工作能力怎样？（技能程度）

3、部门的领导人能力怎样？（管理能力）

4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态怎样？（沟通合作）

5、与否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人假如没有更换，也许整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）

因此，我们必须要做好部门的诊断。

这种诊断要一一进行，我企业大、组织架构多，就不太轻易，我们可以成立一种小组，做一种普遍性的调查理解，以便能懂得目前全体企业的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？理解大家的心理状态跟紧张点之后，就可以进入下一种阶段了。

第二阶段：——建立迅速处理问题的团体（或称改革小组）。

若我们一开始便谈到了企业未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反应了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没处理好，是不行的。因此这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，企业有诚意，很重要的就是要把问题迅速处理。

1、由行政总裁办公室成立一种改革小组；

2、每一周做一次深刻的会谈；

3、邀请所有自愿参与的人，不用强迫，要故意愿改善企业的人都可以来提有提议性的意见；

4、将所得出大大小小的意见，整顿列表出来，然后运用改革小组的权力，可以迅速拍板、迅速处理某些事情。

总结：这个阶段是要积累高层团体在整个企业的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，并且这一次谈的不是好高骛远，而是从近来我们最切身的问题来开始处理，因此在这里，我们必须建立某些阶段性的成果。这些我们首先从某些基层小问题