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执行好绩效考核管理汇集

绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理,

但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方

案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的

原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一

个很重要的原因之一。具体表现如下：

一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理.，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关

键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公

司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚

的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观

因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标

只赞盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了

非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典

型的考核指标是在媒体上发表文的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。

好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确

定宣传的效果，单纯的文数量并不代表宣传效果好。

三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾

经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开

始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在

考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情

况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱

节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基

础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，

编制计划方法又不当，忽略「一些关健经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没

有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标

变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指

标，考核因此失效。

五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串

位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标

也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也

无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了同员工对利润的贡献度同