2025年上海真题的供应链整合 .pdfVIP

太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此谓不朽。——《左传》

上海通用的供应链整合

上海通用汽车有限公司CIO张新权的眼里，汽车行业的信息化有两个与众不同的地方：

一为复杂。“汽车是个大件，其构造复杂，零部件通常有几万个，不同车型完全不一样，相

同车型又有很多个性化要求。因此，从订单审核到生产计划、物料计划的制定再到销售，这

个流程相当复杂。”

二为回报率高。“对于汽车行业来说，如果信息化体系运作顺畅，对业务的提升帮助特

别大，投入产出比很高。无论是就降低库存而言，还是提高资金周转率，都能创造非常巨大

的利润。”因此，说张新权是汽车信息化的“力挺派”一点也不错。

上海通用的信息化系统分为三大块：商品化软件、通用全球系统和本地开发部分。其主

要的业务运作运行在商品化软件上；涉及到生产制造方面是用通用全球系统（通过广域网和

通用全球系统实时连接，共享一些数据和信息）；而很多中国单元业务和特别的业务需求（如

跟经销商和供应商方面的协同、质量检测控制等）以及前两种系统不能实现的功能则通过本

地开发系统来实现，这一部分是企业竞争能力的核心所在。

在上海通用建立之初，其IT系统的关键部分主要是沿用通用全球核心公共系统标准，

虽然覆盖从接订单到交货到用户的整个流程，但美中不足的是，由于通用核心公共系统是

10多年前开发的，开发语言陈旧、系统庞大，比起目前新兴的技术系统，运行维护成本极

高。再加上这套系统是从美国远程支持到上海，由于时间差等问题，上海通用系统出现问题

时经常很难及时解决。为了解决这些问题，2001年11月6日，CIO张新权主导发起了“用

更加经济先进的新IT系统替代旧核心公共系统”的可行性研究，经过6个多月的测试之后最

终决定实施SAP的IS-AUTO系统，并选择惠普为IS-AUTO系统提供咨询与实施服务。以

后的运营实践证明，张新权这一明智的决定，为上海通用带来了非常可观的经济效益。张新

权说，与其他产品的制造不一样，汽车制造是一辆车就是一个订单，一辆车有近2万个零部

件、2000多道工序，物料是要按工序排好的，计算精度必须要以车为单位、精确到每小时

才行，一句话概括，就是所有的效益都在供应链上。供应链的顺畅与精确，是信息系统肩负

的主要任务，而上海通用的老系统可以说并不能胜任这项工作，这一切都要依靠新的

IS-AUTO系统来实现。“在中国惠普的帮助下，历时两年多的SAPIS-Auto（汽车行业SAP

解决方案）加上APO（高级计划优化器）项目成功在上海金桥南厂上线，其最大的价值就

在于对整个供应链业务的整合。”

张新权给我们算了一笔账：IS-AUTO系统运行以后，销售订单从经销商那里传送到上

海通用之后，就会汇总到生产订单管理系统，然后通过生产计划系统制定物料计划，上线生

产，这个过程是完全是按需定制的。在这个过程中，用户可以随时了解到自己订的车的生产

进度，并可以根据生产进度更改已有定制；而上海通用，则可以在车辆还在生产线上时就知

道它是卖给谁的，运输计划可以同时跟进，车一下线就可以马上运出。“保守些计算，上了

IS-AUTO系统后，我们的库存平均比以前减少了1～2天，财务运作效率提前了2～3天，

经销商至少可以节约2天的财务成本，因为通过这个系统，经销商可以比以前提前两天获知

汽车下线的信息，对他们来说大大提高了资金的周转率。”

事实上，SAPIS-Auto系统已经成为上海通用汽车IT系统的神经中枢，它覆盖了上海通

用从接订单到给最终用户交车的整个流程，并且与经销商管理系统、供应链管理系统

(e-SupplySystem)、工厂底层管理系统(PlantFloorSystem)等形成紧密