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发现利润区

[美]亚德里安·斯莱沃斯基

[美]大卫·莫里森

[美]鲍勃·安德尔曼著

吴春雷译

中信出版集团

目录

序言

第一部分在变化的商业环境中取胜

第1章市场占有率已经过时

第2章以客户为中心的企业设计

第3章利润是如何产生的

第二部分创新者和他们的成功经历

第4章通用电气前董事长杰克·韦尔奇：为客户提供解决方案的企业设计

第5章三位管理者的故事

第6章斯沃琪集团创始人尼古拉斯·哈耶克：产品金字塔企业设计

第7章可口可乐前首席执行官罗伯托·戈伊苏埃塔：管理价值链企业设计

第8章嘉信理财创始人查尔斯·施瓦布：配电盘企业设计

第9章英特尔公司前首席执行官安迪·格鲁夫：领先两步的企业设计

第10章迪士尼公司前首席执行官迈克尔·艾斯纳：利润乘数企业设计

第11章美国热电公司创始人乔治·哈特索珀罗斯：分拆型企业设计

第12章ABB集团前首席执行官珀西·巴尼维克：全球专家网络企业设计

第13章微软公司创始人比尔·盖茨：行业标准企业设计

第三部分利润区手册

第14章企业设计创新如何创造出利润区

第15章利润区手册

附录1企业设计

附录2企业设计和市场价值

致谢

序言

自《发现利润区》一书初版问世以来，与以往相比，企业对盈利能力的渴求日益迫切。互联网大行其道，过剩的风险

资本自由流动，股权市场日益强势，这些力量综合在一起，产生诸多不合理的企业设计。这些事实使得企业设计的再创造

越来越需要一种约束力，我们将在本书中对此详细叙述。许多公司和投资者未能熟谙这种约束力，或者未能将其基本原理

运用于具体的商业行为中，因此付出了沉重的代价。

只需以一个行业为例来分析，我们就会更加清楚，以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时。股市

跌宕起伏，其部分原因是网络公司抱有不切实际的期望。股市的动荡已迫使数百万的管理者和投资者认识到，许多公司从

未制订过长期、可持续的增长计划。实际上，在股市崩盘之前，那些曾经以产品为基础的大公司就已经步履维艰了。短短

几个月内，吉列、宝丽来、朗讯、宝洁、美泰克等多家巨头的市值便跌了40%~100%。

高科技领域的崩盘印证了市场的低迷。在20世纪90年代的大部分时间里，这些领域看上去无异于瓶装火箭，升空的

气势恢宏，坠落得却也轰轰烈烈。大多数公司都生产出了迎合市场、令市场亢奋不已的低成本数字宽带产品，但是，这样

的公司既不赢利也不具备可持续性。［英特尔公司、IBM（国际商用机器公司）、思科与微软似乎是例外，它们依托高科

技，呈现出了强劲的长期增长势头。然而还有其他企业吗？恐怕很难再举出其他例子来了。］这段短暂的高科技时代仅仅

是破产的重演，是一种“增长第一、盈利第二”的无效策略。人们已经按照这一策略实践了几十年，但始终没有成功。20

世纪80年代，日本人试图将他们以产品为中心、以制造为导向的经济发展为营利性经济，但整个90年代他们都在为这一错

误决策付出代价。“亚洲四小龙”的类似尝试也终结于1997年的金融危机。

总而言之，我们在《发现利润区》一书中将告诫读者：无利润区的确存在，并且已在全球蔓延，有愈演愈烈之势。它

席卷了数以千计的公司，涉及的行业范围极广，从包装消费品、汽车、电信到互联网等，不一而足。

现在，我们预计成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。这些企业不知道未来的利润来自哪里，也

不知道如何重塑已经过时的企业设计。

当然，这里会涉及重大的经济变动趋势。目前的经济衰退已经使人们无法再对很多公司内糟糕的结构性弱点视而不见

了。但是，这并不意味着这些企业已无可救药，也不意味着衰退期间企业的领导者已无法实施积极、有效的策略。实际

上，企业有可能实现真正的、可持续的盈利和增长，即使面临现在这样极具挑战性的商业环境也是如此。对这方面的例

子，人们只需看看IBM公司就会一目了然。这家公司成功地将自己不具备优势的硬件企业设计进行转型，从而适应了新经

济格局下的盈利需求。在所有我们能想象到的商业领域里，数十家小公司也已经完成了类似的转型。由此可见，格局是可

以被转变的。

企业领导者