房地产财务分析.pptx

房地产投资中的

财务管理与采购管理;目录;用数据管理公司;财务管理的关键点;风险控制;我们为何看不见？;挖掘宝藏—展示数据案例（工具）;1、成本管理的宗旨与原则不明确

管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理”

管理目的：“节约、省钱、不被骗”

表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。

结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。

2、成本管理无“全面组织”保障两个极端：

（1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价

（2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准;—以标准化合同文本与流程化管理为核心

—工程量清单计价模式

—结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为

方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标

展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价

比，发掘价值，创造价值。

主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前

移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、

全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的

每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、

设计、施工之前发现问题，减少无效成本。

核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“价值工程”研究。;1、项目成本管理的目的—提升价值

2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布

3、项目成本管理的阶段—全过程

4、项目成本管理的责任人—全员

5、项目成本管理的方法—目标成本管理

6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制;1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标

2、利润与成本的关系

收入一定的情况下，成本越低，利润越大

3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标

4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益——提升价值

成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有

浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键;1、成本构成：

?建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程

费（土建＋安装）+公共配套设施费

?开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用

?全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发

费用（管理费用＋营销费用＋财务费用）

2、时间与空间上的分布

时间：建设全过程都在发生

空间：公司+现场；实体+费用;1，阶段

?立项\定位\设计

?发包\施工\竣工\维护

2，对应成本实现过程---由虚到实

?虚拟：估、概、预算

?现实：合同价、付款、结算价

……从虚到实的转折点就是发包

;可研/立项;●立项阶段—成本测算，项目经济性评价

●策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划

●设计阶段：

—方案：最经济合理方案，符合项目定位

—初步：材料设备的合理选型

—施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证

●发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系）

●施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理）

●竣工阶段—结算、索赔办理;1.所有与产品建造相关的部门，都要有成??管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识…

2.责任成本管理体系的建立

目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素：

（1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准；

（4）评价人

3.成本管理专业人员的职责：

?全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作

?了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控；

?整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作---协调整合，不论是设计、工程还

是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）;1.目标成本管理的内容--目标成本的确定

与动态控制两方面

2.目标成本确定的依据—经验数据库、市

场调研、对产品建造标准的把握度

3.实现目标成本动态监控的手段—成本信息化管理

4.目标成本管理的过程—PDCA循环;1、合理确定—确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理；

成本的决定因素：外部—市场；内部—产品策划与定位；

成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;

成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场

成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性???从虚到实；

成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合

—招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效

手段

—定标的