供应链管理策略与决策.pptVIP

因此，图2－4中构成了一块“战略匹配带”。“战略匹配带”上每一点皆代表了相匹配的竞争战略与供应链战略的组合。为了取得更佳的业绩，赢得竞争优势，企业应当尽可能地将竞争战略和供应链战略调整到战略匹配带上。在图2－4中风险性代表需求或企业竞争战略，供应链反应能力代表供应链战略。沿着纵轴向上移动，供应链的反应能力提高，赢利水平下降；沿着横轴向右移动则风险性增加。供应链反应能力的提高，可以消除需求不确定性以及产品类型导致的风险性的增加。010201例如，因特尔公司每次引入新的处理器，都存在有关这种新产品的需求的重大不确定性，因为依赖新的高端PC的销售。典型地，存在有关市场如何接受这些PC和需求将会怎样的高度不确定性。供应不可预测，因为产出很低，而且可变化。在这阶段，因特尔的供应链必须是非常响应的，以便它能在如果需求非常高时作出反应。01随着因特尔的处理器成为更加主流，需求开始稳定，来自生产过程的产出较高，而且更加可以预测。在这点上，需求和供应典型地呈现出较低的隐含不确定性，价格成为销售的更重大的决定因素。现在因特尔拥有一个有效供应链很重要。02产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。多种产品和顾客群

前面讨论的情况，基本上都是公司只生产一类产品或只为一类顾客服务，但在实际中，大部分公司生产和销售多种产品，为很多不同的顾客群提供服务。服装店里面可能既出售需求不确定性高的冲锋衣也可能出售需求不确定性低的衬衫。一个生产轴承的厂家，既可能向汽车制造商供货，也可能给小制造商供货。大公司可能更看中大批采购时候的价格折扣，小公司对公司的反应能力有更大的兴趣。公司出售多种产品，为不同的顾客提供服务，不同的产品和顾客有不同的需求不确定性，为每个产品或顾客建立一条单独的供应链显然是不可行的，就算是这个产品的销量非常大，带来的利润能够支付供应链的运营成本，也会使公司损失掉不同产品之间的规模或范围经济性所以，面临多种产品和多个顾客群的时候，尽可能将供应链设计成为对每一种产品都保持一定的反应能力，使供应链在盈利水平和反应能力之间取得平衡。例如，一些产品可以采用价格低廉但相对耗时的运输方式，而另一些产品，可能需要根据顾客的订单，采用弹性的生产方式进行生产。要求反应能力较低的产品，可以采用弹性不大但赢利较高的方式进行生产，比如专用机床、生产线等。Levis公司为个性化的牛仔裤建立弹性很大的生产流程，而对标准牛仔裤则建立赢利性生产流程，弹性就非常小。有些公司把一些产品放在靠近顾客的区域性仓库中，把另一些产品放在中心仓库，这些都是为了综合每一种产品或顾客群的反应能力和需求，尽量降低公司成本，提高反应能力。（3）全球化以及竞争随时间的变化在匹配供应链战略和竞争战略时，需要考虑的最后一个维度就是竞争者行业的变化。这种变化来源于市场的变化，或全球化程度的提高。像产品生命周期一样，竞争者也可以改变市场格局，这就需要公司的竞争战略作出改变。例如：20世纪最后十年来，许多行业中大量定制的生产模式都在增加。随着竞争者的多样性产品涌入市场，消费者变得习惯于满足自己独特的需要。这样，今天的竞争焦点是以合理的价格生产处足够多的品种。随着更多的公司增加了所提供的多样化水平，供应链就被迫要改善其支持更多产品种类的能力。另一个大的变化就是产品全球供货的增加。中国产的皮椅在沃尔玛199美元就可以买到，这种压力迫使美国制造商要比以往有更强的响应性。成功的美工家具制造商的回应是提供足够多的品种，发挥可选择性的优势，同时缩短响应时间并控制价格。随着竞争格局的改变，公司也被迫改变竞争战略。而竞争战略改变了，公司就必须改变其供应链战略来维持战略匹配。供应链的决策成功的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策。根据做出决策的频率和一个决策所起作用的持续实践，可以把这些决策分为三个阶段。2.2.1供应链战略或设计

在这个阶段。公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程，这一阶段的决策是供应链决策中的战略性决策，01具体包括如下几个方面：02第一：客户需求与产品特征分析03还是两个维度间的平衡?针对不同客户或产品品类应选择统一的还是不同供应链模式？如何平衡供应链总体成本与供应链响应速度供应链系统的总体目标设定满足客户需求与产品特征的供应链模式选择：效率型(成本控制型)，反应型(快速响应型)01第四：供应商网络选择：我们如何供应我们的原材料02原料与供应商资源选择策略03供应商选择关键要素与权重设置04供应商数量控制原则与采购配额05